Getting Things Done / 끝도 없는 일 깔끔하게 해치우기

Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity David Allen

Getting Things Done, also known as GTD, is a title of a book and at the same time a famous bottom-up approach of managing time, task and life. Top down approaches, the leading one is Frankley-Covey approach, are inflexible and hard to manage, so those hardly lead to successful life management, says the author. He says that we need a bottom-up management way to clear our mind, to deal with many ever-changing daily to-dos. Briefly saying, GTD tells us how to concentrate in our daliy lives.

It's worth saying that bottom-up approaches does not mean not setting goals. Wise bottom-up approachers know, or at least think consistently, where they are going. The only reason for adopting bottom-up approaches is to keep away with inflexibility, which happens often in top-down approaches. Though top-down approaches are trying to deal with inflexibility with proper planning, it's not easy. When goals are well set, just a small bit of intermediate planning is enough. With goals in mind, with completing small jobs step by step, one can get a great thing done.

끝도 없는 일 깔끔하게 해치우기Getting Things Done, 데이비드 알렌 지음, 공병호 옮김, 21세기북스

삼년전쯤에 직장에서의 일에 치여 허덕이고 있던 중 이 책을 접하게 되었다. 그 때 받아들인 핵심은 "모두 위임해버려."

그 후 업무적으로 굉장히 편해졌다. 그러나 지난 삼년간 업무적으로 성취한 것이 무엇인가 되짚어보면 특별히 이렇다 내세울 것이 없다. 회사에서 내가 맡은 조직은 무엇인가를 진행하고 만들어내며 결과를 내곤 있지만 나 자신의 결과이다라는 생각이 들지 않는다. 예전 내가 다 도맡아 했을때는 일에 치어 살아서 굉장히 피로했지만 그만큼 내가 직접 이걸 해 냈다라는 느낌이 있었다. 지금은 그것이 없는 것이다. 직접 무엇인가를 해 내는 일에서 기획하고 경영하는 일로 바뀌게 되면서 나타나는 당연한 상실감일 수 있다고 머리속으로는 인정한다. 하지만 또 다른 쪽에서는 이건 아니야라고 속삭이고 있다. 그렇다, 자기 자신을 속일 수는 없는것이다.

생각은 이렇다. 위임을 해서 심신이 편해지는 것은 좋다. 여기서 중요한 것은 위임하는 쪽을 선택했다면 그 전 보다 더 가치있는 일을 할 수 있어야 한다는 것이다. 위임을 통해 자신이 다 안고 가는 것에 비해 자신도 편해졌고 또한 전체적으로 처리하는 일의 양도 많아졌다. 하지만 일을 많이 할 수 있게 되었을 뿐이다. 양적인 성장 뿐이다. 위임을 통해 일을 많이 처리할 수 있게 되었다면 위임하기 전에는 할 수 없었던 일을 해야 한다. 위임하기 전에 시간이 없어서 할 수 없었던 일이 아니라, 위임하기 전에는 아예 아무리 시간이 많아도 할 수 없었던 일을 할 수 있어야 한다. 질적인 성장이 필요하다.

사람이 바뀌어야 한다. 어린이는 어른이 되어야 하고, 학생은 연구자가, 그리고 멘토가 되어야 한다. 즉 성장해야 하는 것이다.

이를 생각하면서, 다시 한 번 Getting Things Done방법을 바라보기로 한다.

• 스트레스가 증대되는 주요인 가운데 하나는 업무의 성격이 우리의 훈련과 일처리 능력을 뛰어넘어 급작스럽게 변화했다는 사실이다. 과거에는 일의 성격이 명확했고, 일이 끝났을때의 경계도 명확했다. 하지만 오늘날 대부분의 프로젝트에는 분명한 경계선이 없어지면서 사람들에게 오히려 더 많은 일을 요구한다. 결국 갈수록 개인의 사무실은 무너지고 과거의 여유도 함께 사라진다.
• 자신과의 약속을 경영한다: 첫째, 마음속에 약속이 남아 있으면 정신은 명료할 수 없다. 둘째, 자신이 한 약속이 무엇이고 어떻게 해야 이룰수 있는지 정해야 한다. 셋째, 그 결정을 기록하여 정기적으로 검토해야 한다.
• 마음속에 무언가 남아있다는 것: 의도하는 결과를 정확히 규정하지 않았기 때문. 미리 예측했다 할지라도 행동단계를 결정하지 않았기 때문. 자신이 신뢰할 수 있는 시스템에 성과를 입력해 두지 않았기 때문. 이 문제점이 해결되지 않으면 뇌는 그 일을 포기하지않는다. 다른 사람 전부를 속일 수는 있어도 자신의 마음은 속일 수 없다.
• 일상의 약속에 얽매인다면 좀 더 넓은 비전에 집중하는 능력이 크게 훼손된다. 보텀업 접근법의 효과가 더 크다.
• 내가 만나 온 상당수의 기업 간부들은 근무 시간에는 일상적인 업무를 정리하고, 저녁에는 회사와 미래에 대한 비전을 그려보는 시간으로 보낸다고 했다.
• 프로젝트의 5단계 공략: (1) 목적과 원칙 규정 (2) 결과에 대한 비전 (3) 브레인 스토밍 (4) 조직화 (5) 다음 행동 확인.
• 비교적 명확하게 규정된 프로젝트에서도 프로젝트에 관한 아이디어를 쏟아낼 시간이 없어 앞으로 나아가지 못하는 사람들이 있다.
• 조직화란 처리 업무를 선택하고 의사결정을 엄격히 시행하는 것이다.
• 다음 행동 확인에 있어 중요한 것은 "다음 행동은 무엇이고, 누가 책임자인가"이다.
• 파일링, 참고 시스템이 필요하고, 중요하다.
• (일거리의) 수집 단계는 물과 같은 마음의 상태에 들어서기 위한 중요한 첫 단계이다.
• 행동을 취하지 않아도 기분이좋은 경우는 오로지 당신이 행동을 취하지 않고 있는 그 사물의 정체가 무엇인지 잘 알고 있을 때뿐이다.
• 머리를 비우기로 굳게 결심했다면, 모든 곳에서 철저하게 행해야 한다. 집안일에 대해서도 마찬가지의 과정을 밟을 수 있다.
• 위임은 꼭 부하직원에게만 하는 것이 아니다. 다른 담당자/ 상사/ 동료 에게 할 수도 있다. 
• 순서로는 (1) 담당자에게 e-mail (2) 문서에 메모를 붙여 적임자에게 (3) 적임자에게 음성메일 (4) 후임자에게 부탁할 것을 리스트에 적어서 (5) 적임자와 직접. 이 순서를 시도해보라
• 수집함의 바닥에 도달하는 마지막 단계에서는, 숲 (당신의 프로젝트)으로 눈을 돌려야 한다. 
• 프로젝트는 당신이 달성하기로 약속한 결과물로서, 완결하기까지 하나 이상의 행동단계가 필요한 것이다. 프로젝트 리스트를 만들어, 모든 미완의 고리에 대한 표지 역할로 사용하라. 그러면 그것은 당신의 현재 위치와 앞으로 향하는 곳을 검토할 수 있게 해 준다.
• 언젠가·어쩌면Someday/Maybe 리스트: 현재 관여할 지 말지 확신이 서지 않는것. 이 리스트에 들어갈만 한 일이 과거에 있었는지 기억해보고 집어넣어본다.
• 창조적 상상: 언제가 시간, 돈이 제약없을 경우 진정으로 하고 싶은 일이 무엇인가
• 현재 프로젝트: 업무와 목표라는 관점에서 향후 몇달이상 이후에 무엇을 해야할 것인가
• 실현할 수 있는 것: 아이디어, to buy, to do
• 중요한 의사결정: 경우에 따라서는 지금 하기는 어렵지만 언젠가는 내려야 하는 중요한 의사결정이 있을 수 있다. 그에 필요한 추가 정보가 자신에게서 나온다고 판단했다면 연기해도 좋다. 미결사항을 편하게 생각할 수 있으려면 적절한 시간에 다시 해당 문제에 집중하게 해주는 안전 장치가 설치되어 있어야 한다. 달력이라는 리마인더는 이런 역할을 수행한다. 이런 범주에 드는 전형적인 결정 사항들은 다음과 같다
• 고용·해고
• 합병, 인수, 매각, 구조조정
• 업무나 경력 변경
• 달력 위의 작은 공간에는 큰 사건들은 적지 못한다고 생각할 지 모른다. 하지만 "혹시 정해진 날짜에 기억을 상기시킬 수 있는 장치를 만들어두기만 하면 현재는 편하게 있을 수 있는 결정 사항"이 있다면 문제를 다시 검토할 계기가 되는 기록을 달력에 남겨둔다.
• 추후 확인 파일을 이용해 자료도 이런식으로 관리 가능하다.
• 체크리스트: 체크리스트를 만드는 일을 주저하지 말아야 한다. 인생의 핵심 가치부터 야영에 필요한 것까지 한계가 없다. 예를 들자면
• 개인 확인, 이를테면 개인적 가치 진술서
• 책임지고 있는 업무 분야, 핵심 책임 분야
• 여행 관련
• 주간 검토
• 후련 과정의 구성 요소
• 회의 관련
• 내 생활과 업무에 관계된 주요 인물
• 조직표
• 주간 검토: 관리 시스템의 유지에서 가장 어려운 것은 보다 높은 곳에서 우리의 정신과 시스템을 내려다보고 이를 새롭게 고쳐야 한다는 점이다. ···주간 검토는 이에 가장 핵심적 역할을 한다.
• 자신의 일을 검토하기 위한 여섯가지 고도altitude 모형
• 인생
• 3-5년의 비전
• 1-2년의 목표
• 책임 영역
• 현재의 프로젝트
• 현재의 행동
• 화이트보드: 집에 아이가 있다면 아이 침대 곁에 하나 설치해보라. 나는 어릴때부터 최대한 많은 아이디어를 갖고 살아가라는 격려를  받으며 자랐다면 좋았을 텐데 하는 생각을 하기도 한다.
• 무언가를 생각하는 것Think-of이 아닌, 무언가에 대해서 생각할 것Think-about을 권하고 싶다. 
• 내가 몇몇 조직체에서 목격한 가장 심각한 종류의 생산성 손실은 장기적 프로젝트에 대해 결정된 다음 행동이 없는 경우에 일어 났다. 
• 장기적 프로젝트란 결승선이 좀 멀다 뿐이지, 여전히 되도록 빨리 달성해야 좋은 것들이다. 장기적이란 표현은 단지 완결될 때까지 다른 것보다 더 많은 단계가 필요하다는 의미이지, 아직 헤아릴 날짜들이 많이 남아 있으므로 다음 행동을 결정할 필요가 얺다는 의미가 아니다.
• "다음 행동이 무엇인가?"를 묻는 것은 패배주의적 생각을 물리친다. 그것은 항상 변화의 가능성이 있다는 것과 당신이 무언가 이룰 수 있는 일이 있음을 전제 조건으로 한다. 
• 호의가 열릴때마다 듣기 좋은 소리들은 많이 오고가지만, 정작 필요한 것은 "우리는 이것을 왜 하는가?"와 "성공적인 결과는 어떤 모습일까? 같은 질문이다.