2010년 10월 31일 일요일

A Song of a Sword / 칼의 노래

"칼의 노래/김훈, 생각의 나무"

김훈이 누군지 몰랐고, 칼의 노래가 출간될 당시에도 관심이 없었건만 노대통령이 추천했다는 그 한마디에 머리 한 구석에 남아있던 소설. 노무현 대통령이 말했을 때에 이순신에 대한 이야기를 추천했다라··· 고독하다는 것이군라는 정도로 넘어갔었다. 고독하디 고독해서 죽고 난 한참 뒤에야 읽게 된 소설. 글 있는 재미 자체는 있으나 김훈의 글발을 빌자면 "쇠 비린내"가 많이나는 책이라서 읽는 도중에도, 다 읽고 난 다음에도 마음이 편치 않았다. 죽어버린 노대통령 생각이 나서 더 그랬을지도 모르겠다. 이 책을 읽었던 사람이 자살을 했다··· 아니 어쩌면 이 책을 읽었기 때문에 자살할 운명으로 들어 섰을지도 모르겠다. 그만큼 쇠비린내를 냈던 소설. 칼의 노래.

  • 시퍼런 칼은 구름 무늬로 어른거리면서 차가운 쇠비린내를 풍겼다. 칼이 뜨거운 물건인지 차가운 물건인지를 나는 늘 분간하기 어려웠다. 나는 칼을 코에 대고 쇠비린내를 몸속 깊이 빨아넣었다. 이 세상을 다 버릴 수 있을 때까지. 이 방책 없는 세상에서 살아 있으라고 칼은 말하는 것 같았다.
  • 오랫동안 뒷물을 하지 않은 더러운 여자의 날비린내가 내 마음속에서 살아났다.
  • 밝는 날 어디로 가겠느냐... 나의 실수였다. 나으리, 밝는 날 저를 베어주시어요...
  • 임금은 누군가를 끊임없이 죽임으로써 권력의 작동을 확인하고 있는 것 같았다.
  • 나는 임금이 가여웠고, 임금이 무서웠다. 가여움과 무서움이 같다는 것을 나는 알았다.
  • 적들이 지나간 마을에서, 살아남은 아이들은 적의 말똥에 섞여나오 곡식 낟알을 꼬챙이로 찍어 먹었다. 아이들이 말똥에 몰려들었는데, 힘없는 아이들은 뒤로 밀쳐져서 울었다. 사직은 종묘 제단 위에 있었고, 조정은 어디에도 없었다.
  • 난데없는 수군의 출현으로 피난민들은 겁에 질렸다. 그들은 어느 나라의 백성 같지도 않았다. 그들은 연안에서 연안으로 이동하는 철새의 무리들처럼 보였다. 썰물의 갯벌에 겨울 철새들이 부리를 박고 있었다.
  • - 전하의 고기다 많이 먹어라. // 김수철과 안위가 석쇠 위의 고기를 향해 절했다. ... 숯불 위에서 연기는 계속 피어올랐다. 화약 냄새와 죽은 면의 젖내와 죽은 여진의 젓국 냄새가 또다시 내 마음 속에서 겹쳤다.
  • 삶은 집중 속에 있는 것도 아니었고 분산 속에 있는 것도 아니었다. 모르기는 하되, 삶은 그 전환 속에 있을 것이었다.
  • 나는 해전 경험이 없었다. 장졸들도 마찬가지였다. 나는 적이 들어온 포구에 대한 정보가 없었다. 나는 보이지 않는 적을 찾아서 동진했다. 나는 흔들리는 바다 위에서 어떻게 싸워야 하는 것인지를 알지 못했다. 그때 나는 다만 적이 깊숙히 들어왔으므로 나아갔다.
  • 나는 울음을 우는 포로들의 얼굴을 하나씩 하나씩 들여다보았다. 포로들은 모두 객자의 개별적인 울음을 울고 있었다. 그들을 울게 하는 죽음이 그들 모두에게 공통된 것이다 하더라도 그 죽음을 우는 그들의 울음과 그 울음이 서식하는 그들의 몸은 개별적인 것으로 보였다. // 그 개별성 앞에서 나는 참담했다. 내가 그 개별성 앞에서 무너진다면 나는 나의 전쟁을 수행할 수 없을 것이었다. ... 그러므로 나의 적은 적의 개별성이었다. 울음을 우는 포로들의 얼굴을 들여다보면서 나는 적의 개별성이야말로 나의 적이라는 것을 알았다. // 나의 적은 전투 대형의 날개를 펼치고 눈보라처럼 휘몰아 달려드는 적의 집단성이기에 앞서, 저마다의 울음을 우는 적의 개별성이었다. 그러나 저마다의 울음을 우는 개별성의 울음과 개별성의 몸이 어째서 나의 칼로 베어 없애야 할 적이 되어야 하는 것인지를 나는 알 수 없었다. 적에게 물어보더라도 적은 대답할 수 없을 것이었다.
  • 한 번의 출전에서 여러 포구를 돌며 적을 소탕하는 싸움의 스타일, 그리고 적의 포진에 관해 사전에 충분한 정보가 없이 연안을 광범위하게 수색해서 적을 찾아내 소탕하는 싸움의 방식은 임진년에 벌어진 여러 해전의 전형적인 모델이다. 이 수색섬멸전은 이순신 함대의 기본 전술이었다.


Close your eyes and image that you are a lone admiral who has to defend your country. Every other army are defeated and even the king has escaped away. All people in your country are being slain under enemy's katana. Your parents and kids are by no means an exception. You are only hope of them who has managed to live on luckily. Even in this harsh situation, the members of government only care for their own power and wealth. So, if you succeeds in defending the country, they may set up traps on you because they do not want a hero except themselves. Rather, you'll surely die whether you win this battle or not.

You wear a sword at your waist. Suddenly the sword starts to hum. It starts to sing. A song of a sword. What's the song feel like?

"Where to die..." You might think of this. Surely, it'll be a song of grief.

2010년 10월 28일 목요일

The Second Coming of Steve Jobs / 못말리는 CEO 스티브잡스

The Second Coming of Steve Jobs
Alan Deutschman

This book is a page-turner on 20 century cultural icon, Steve Jobs, who my boss resembles to a certain degree. Can our company grab a success like Apple?



"못말리는 CEO 스티브잡스, 안진환 옮김, 영진biz.com"

"스티브 잡스의 재기"가 어울릴 원제가 위와 같은 제목을 달게된 이유로는 워낙 잡스가 변덕맞고 성격이 더럽고 그러면서도 명석하고 동시에 매력적이기 때문일 것이다. 이 책은 위인전도 아니고 기업 스토리도 아니고, 단지 변덕맞은 인간이 크게 실패했다가 우연히 다시 재기에 성공한 그런 이야기다. 연예인 이야기라고나 할까? 저자의 표현을 빌리자면 20세기의 문화 아이콘cultural icon의 이야기.

지금은 아이폰과 아이패드로 잡스의 계획이 완전히 성공한, 원제에 비유해 말하자면 the third coming시기이다. 이 책은 애플에서 쫓겨난 뒤 넥스트를 세웠다가 처절히 실패한 후 픽사로 재기하여 다시 애플 경영권을 잡고 아이맥으로 재기하기까지의 시기를 다루고 있다. 지금 나오는 잡스 이야기는 위인화, 신격화일변도이지만 이 시기니까 이런 인간적인 이야기가 나온 것이다. 재미있다. 원래 야사, 뒷 이야기가 재미있듯이 말이다.
  • "스티브의 큰 강점은 백 가지 아이디어를 내놓았을 때 아흔아홉 개는 엉터리라도 나머지 하나만큼은 기발하기 그지없다는 거예요." 수전 반즈의 말이다. 그녀는 스티브에게 들은 아이디어가 엉터리라는 생각이 들면 그냥 무시하곤 했다. 그가 언젠가 이런 그녀에게 말했다. "그게 내가 당신을 좋아하는 이유야. 내가 뭔가 지시하면 당신은 확실히 하든가 아니면 모른 척해버리거든."

  • "스티브보다 더 많이 가지고 있는게 뭔지 한 번 생각해봐." 스티브 잡스 이상으로 가지고 있는 거라니? 난 이제 막 일은 시작한 애송이고 그는 업계에서도 전설적인 막강한 인물인데... "그게 뭐든 그가 모르는 걸 네가 알고 있다면 네가 유리한 거야."

  • 그들이 돈을 바라고 일한 것은 아니지만 오히려 돈방석에 앉게 되자 심각한 분열이 일어난 셈이다. 절친한 친구처럼 지내왔던 픽사 직원들은 대부분 갑자기 서로 말도 건네지 않았다. 우정이 무너지는 슬픈 현실이었다. 지난 20년간 그들은 가족처럼 지내왔다... 하지만 돈이 그 모든 것을 파괴했다. 예전에 픽사는 아주 소박하고 창조적이며 친밀한 분위기였지만 이제는 단순한 사업적인 관계로 전락했다.... 자신들의 지분을 동료들에게 나누어주려고도 생각했다. 그러나 거기에는 복잡한 세금 문제와 까다로운 법적 절차가 걸려 있어서 새로 생긴 부를 재분배하기도 그리 쉬운 일이 아니었다... "나름대로 모두를 위해 뛴다고 생각했는데, 갈수록 양쪽 다 저를 못마땅하게 생각하더군요." 랠프의 진술이다.

  • 스티브는 권력의 공백에 재빨리 파고들어 통제권을 거머쥐었다. 그는 애플을 몰락시킨 무능한 이사회 임원들을 내쫓고, 그 자리에 래리를 포함한 자신의 열렬한 지지자 세 명을 앉혔다.

  • 애플이 망해갈때: "CEO는 책임 부서가 찬성하지 않으면 어떤 지침도 내리지 않았고 아무 결론도 내지 않았습니다. 힘은 조직별로 분산되어 있었고 조직 내에서는 먼저 결정을 내린 사람이 모든 권한을 갖는 형태였습니다."

  • 어느 회의중: 갑자기 스티브가 말했다. "이 회사의 서비스는 모두 개똥같고 그걸 관리하는 인간들은 모두 바보 천치야." .... "제프, HP에서는 그런 방식이 통했는지 몰라도.... 나는 3개월이 걸리는 일은 별로 좋아하지 않아요. 난 하룻밤에 끝장을 보는 사람이야." 또 스티브는 갑자기 한 공급업체와 거래를 끊으라고 지시했다. 제프는 소송에 걸릴 위험도 있고, 생산 라인에 차질이 생길지도 모른다며 반대했다. 스티브는 소송 따위는 두려워하지 않았다. "빨리 거기 전화해서 엿이나 먹으라고 해." ... 손해를 야기하는 SOS애플 약정을 스티브는 폐지하라고 했다. "이미 계약을 한 고객들은 어쩌고요?" 제프가 물었다. "엿이나 먹으라고 해." 스티브의 답변이었다.

[scrap] Land of Lisp, Music Video

(Lisp is a computer programming language I have interest on)

Wow, it's an awesome music video I've ever seen. I'm looking forward to getting the book, Land of Lisp.


Amazon에 선주문한 Land of Lisp가 릴리즈 될 시점이 되니 저자가 뮤직 비디오를 올려놓았다. 의사이면서 프로그래머이고 만화도 그리는 저자, 참 다재 다능한 사람이군.

2010년 10월 27일 수요일

The Blind Watchmaker / 눈먼 시계공

The Blind Watchmaker: Why the Evidence of Evolution Reveals a Universe without Design
Richard Dawkins
"Why do people say Charles Darwin is the same level with Issac Newton and Albert Einstein? Newton and Einstein discover the secret of Universe and everyone agrees with them. Darwin's opinion is only conjecture, there are no proofs and there are many people who are against with his opinion. Moreover, Darwin does not do math! Is he a real scientist?"

This has been my opinion since childhood. I think many others might have similar thought with mine. It's not strange that Dr. Dawkins, a biologist who strongly believes in Darwinism, might be upset and devoted his life in explaining the science of life, one of the ultimate secret of Universe, to us. "The Blind Watchmaker" is his attempt to describe the legacy of Darwin easily that we can understand it and its implication better.

It's easy to understand that there are two important things in life: Self-replicators and Natural Selection. What we can't get easily is that those two are so powerful that those two mechanism can create Universe without specific designs or creators. From those, organic things came from minerals, life came from organic things, and humans came into existence. When I reached this conclusion, I thought that the power of those are so great and Charles Darwin, who discover them and their implication, might be a true hero in science and philosophy.



"눈먼 시계공, 이용철 옮김, 사이언스북스"

이기적 유전자의 감동이후 바로 사 놓았으나, 만들어진 신을 읽고 나서야 비로소 읽게 되었다. 아무래도 '세상은 진화를 통해 이루어졌어'라는 주장이 '인간은 유전자의 숙주일 뿐'이다라는 주장보다는 약하기 때문일게다.

"진화론? 그거 사람의 조상이 원숭이라는거 아냐. 그정도는 나도 알고 있어. 학교에서 배웠는걸!" 라고 많이들 생각할 것이다. 나도 그랬고. 하지만 중고교에서 언급되는 진화론 자체가 피상적인 까닭에 그 정도에서 배움을 멈추면 생각의 진보도 따라서 멈출 수 있다. 진화라는 개념을 알기 보다는 조금더 구체적으로 자기 복제 및 자연 선택의 메카니즘 및 그것의 힘을 체득하는 것이 실용적이다.

과학의 거성으로 뉴턴, 다윈, 아인슈타인 이렇게 세명이 많이 언급될 때마다 다윈은 무게감이 가볍지 않나? 하고 생각했었지만 사상적인 측면에서 그렇지는 않겠구나... 라고 마음을 고쳐먹게 된 계기가 된 이 책. 현대인이라면 누구나 읽어보아야 할 좋은 과학 교양서이다.
  • 자연선택은 진화에 브레이크를 거는 속도를 나타낸 것이다.
  • 세상에는 두 종류의 '존재 방식'이 있는 것 같다. 하나는 '쉽게 생겨날 수 있지만 그리 오래 가지 못하는' 이슬과 같은 존재 방식이고 다른 하나는 '쉽게 생겨날 수 없지만 일단 한번 생겨나면 오래가는' 바위와 같은 존재 방식이다. 바위는 오래 견디는 성질을 갖고 있고 이슬은 '쉽게 만들어지는 성질'을 가지고 있다. // DNA는 두 가지 방식 모두에 있어서 탁월하다.
  • 생명이 존재하기 위해서는 물리학 법칙에 따라 스스로를 복제할 수 있는 어떤 존재, 또는 내가 즐겨 사용하는 용어로 복제자가 있어야 한다.
  • 케언스스미스는 DNA,단백질 기구가 비교적 최근에 출현했을 것이라는 견해를 갖고 있다. 대략 30억년 전 정도 되는 비교적 최근에 그것들이 출현했다는 말이다. 그전에는 지금과는 사뭇 다른 형태의 복제자가 여러 세대에 걸쳐 자연적으로 이룩한 자연선택이 있었다. 그러던 중 DNA가 출현했고 그것이 훨씬 효율적인 복제자로 판명되자 원래의 복제 시스템은 DNA에게 자리를 물려주고 잊혀져 갔다. - 생명의 기원에 관한 일곱가지 단서, 그레이엄 케언스스미스
  • 여러분은 '거울 나라의 앨리스'에서 붉은 여왕이 앨리스의 손을 잡고 시골길을 점점 빨리 미친 듯이 달리던 광경을 기억할 것이다. 그러나 아무리 빨리 달려도 두 사람은 계속 같은 장소에 머물러 있었다. 앨리스는 어리둥절해져서 이렇게 말했다. "우리 나라에서라면 벌써 어딘가 다른 장소에 도착해 있었을 거에요. 이렇게 빠른 속도로 오랬동안 달렸다면 말이에요." 그러자 여왕은 이렇게 말했다. "네가 살던 곳은 아주 느린 나라인 모양이구나! 여기에서는 그 자리에 머물러 있기 위해서 전력을 다해 달려야 해. 어딘가 다른 곳으로 가려면 적어도 지금 속도의 배로 달려야 한단다." - 붉은 여왕 효과(Red Queen Effect)
  • 군비 확장 경쟁에는 대칭과 비대칭 두가지 종류가 있다. 진화적인 관점에서 본다면 비대칭 군비 확장 경쟁 쪽이 훨씬 더 흥미롭다. 왜냐하면 비대칭 군비 확장 경쟁에 참여하는 경쟁 쪽이 복잡한 병기 체계를 생성할 가능성이 높기 때문이다. ... 생물계에서도 장구한 비대칭 군비 확장 경쟁의 최종 산물을 다루는 경우에는 항상 복잡하고 세련화된 설계가 존재한다고 생각해도 좋을 것이다.
  • 과학의 위대한 진보 중 상당수가 이루어 질 수 있었던 것은 뛰어난 머리를 가진 일부 사람들이 이미 밝혀진 문제와 아직 수수께께가 풀리지 않은 다른 문제를 비유적인 사고를 통해 연결할 수 있다는 사실을 깨달았기 때문이라고 한다. 여기에서 가장 중요한 점은 한편으로 극도로 무차별적인 비유를 계속하는 태도와, 다른 한 편으로 많은 실익을 가져다주는 비유에 대해 완고하게 눈을 가리고 있는 태도 사이에서 중용을 유지하는 것이다. 훌륭한 과학자와 얼빠진 편집광을 구별해 주는 것은 영감의 질의 차이이다. 그러나 실제로 양자의 차이가 비유를 통해 서로 다른 사물이 연결될 수 있음을 알아차리는 능력의 차이가 아니라, 오히려 어리석은 비유를 '버리고' 유용한 비유를 추구하는 능력의 차이라는 생각이 든다.
  • 다윈은 암컷의 변덕을 단지 천성적으로 주어진 것으로 받아들였다.
  • 유전자가 청사진 보다는 요리법 쪽에 훨씬 가깝다는 암시는 매우 강력하다.
  • 획득 형질은 유전되지 않는다.

2010년 10월 26일 화요일

HO visited temple Beop-Ju / 법주사의 HO

지난 일요일 (10/24) HO와 속리산 법주사에 다녀왔다. 풍미식당에서 산채정식을 먹은 후 법주사까지 세시간 가량 산책하였다. HO의 취미중의 하나는 개울에 돌던지기. 법주사 옆 개울에 한참 던졌다.

식당으로서는 이번의 풍미식당 말고도 이전에는 경희식당도 방문하였었으나 그다지 기대에 미치지 못하였다. 십수년을 지키는 맛이란 그리 힘든 것인가라고 생각했다. 속리산에 올 때마다 계속 발굴을 시도할 생각이다.

나는 10/22~26일까지 목감기를 동반한 감기로 고생했다. 금요일은 회사도 나가지 못했을 정도. 일요일도 고된 몸을 이끌고 간 것이었는데 HM이 돌아온 후 아쉬운 소리를 계속 하여 몹시 섭섭하였다.



We had a hiking on mountain Sok-ri last Sunday. We enjoyed the beautiful color of autumn mountain.

2010년 10월 25일 월요일

The God Delusion / 만들어진 신

The God Delusion
Richard Dawkins

I'm a fan of Richard Dawkins since his "Selfish Gene". He yells in this book, "The God Delusion", that there is no evidence that God exists. Religion is mere a anthropological thing which lacks rationality and we should not raise our children with its irrationality absentmindedly, he assures. As in the case of his former book, I'm sold to him. This book might be not a science one. However, this book tries to answer or help to seek the solution to our eternal question of life.

"The Blind Watchmaker", his former book, is logical sequel to this book; In that, Dawkins explains "how the world came into existence without God." Both books are good. but I enjoyed the latter more since it's a science one and I favor scientific book recently.



"만들어진 신/이한음 옮김,김영사"
온라인 서점에서 60-70%세일을 하기에 쯧쯧 재고가 많이 남았구나 하며 들여온 책이다. 기독교인도 많고 먹고 살기 바쁜 한국사회에서 이러한 제목의 책이 얼마나 어필하였을까. 리차드 도킨스라는 이름값으로 많이 팔린것 같지만 (30개월동안 48쇄면 많이 팔린 것 같다) 어느 한계를 넘어간 이후에는 재고로 변한 듯 하다. 하지만 어느 순간부터 "과연 신은 존재하는가"를 생각하게 된 내게는 좋은 기회였다. 그리고 리차드 도킨스의 팬이기 때문이었기도 하고. (이기적 유전자는 내게 큰 충격을 주었다. 자식을 많이 낳고 싶게 된 하나의 이유이기도 하다.)

신의 존재에 대해 "만들어진 신"에서는 논증적인 측면으로 접근하였다. 즉 신이 존재한다는 대표적인 논증들에 대해 논리적으로 반박하고 있는 것이다. 이 책이 전하고자 하는 것은 더도 아니고 덜도 아닌, "신이 존재한다는 증거는 현재까지 발견되지 않았다" 이다. 이 내용은 시간적으로 더 먼저 쓰여진 "눈먼 시계공"에서, "신이 없어도 이 세상은 이렇게 하여 탄생되었다"라는 내용으로 이어지고 있다.

이 두 책을 읽고 나의 의견은 다음과 같이 다시 바뀌었다.
  • 신의 존재를 믿지만 내가 있다고 생각하는 신은 아인슈타인이 말한 '존재의 질서 있는 조화 속에서 스스로를 드러내는 스피노자의 신'이다.
  • 설계자가 없어도 일정 수준 복잡도를 생성할 수 있다는 다윈주의에 감탄하였다. 다윈주의를 모르고 있던 것이다. 과학적으로 제로가 아닌 가능성을 처음 알게 된 것이고, 관련된 책들을 읽어보고 싶어졌다.
그러나 책을 읽은 얼마 후, 조화의 신(?)에 대해 생겨버린 호기심에 웹을 서핑하다가 만난 미치오 카쿠의 "평행우주"를 주문하였다. 역시 50% 세일도서. 먼지를 부르는 논리와 과학에 잠시 묵념...
  • 어린시절 아내는 학교를 몹시 싫어해서 차라리 퇴학당하기를 바랐다고 한다. 세월이 흘러 20대가 되었을 때 아내는 그 사실을 털어 놓았고 장모는 깜짝 놀랐다. "그런데 왜 그때 그런 말을 하지 않았니?" 아내의 대답이 바로 이 글을 쓴 동기가 되었다. "그래도 되는 줄 몰랐어요."
  • "나는 인간의 운명과 행위에 관여하는 신이 아니라, 존재의 질서 있는 조화 속에서 스스로를 드러내는 스피노자의 신을 믿는다." - 아인슈타인
  • 종교집단의 대표자들이 영향력 있는 위원회나 라디오 토론회에 주요 패널로 참석한다. 나는 그런 인사들의 견해를 검였해야 한다고 주장하는 것이이 아니다. 하지만 왜 우리 사회는 그들이 마치 철학자나 변호사나 의사에 필적하는 전문지식을 가진 것처럼 그런 논쟁거리가 생길 때마다 그들에게 쪼르르 달려가는 것일까?
  • 신학자들이 어떤 전문 지식이 있기에 과학자들이 할 수 없는 심오한 우주론적 질문들을 다룰 수 있다는 것인가? ... 왜 과학자들은 자신들보다 신학자들이 그런 질문들에 대답할 자격을 더 많이 갖춘 것도 아닌데, 비겁할 정도로 공손하게 신학자들에게 그 질문들을 떠넘기는 것일까?
  • 제임스 프레이저의 '황금 가지' 부터 파스칼 보이어의 '설명된 종교'나 스콧 애트런의 '우리가 믿는 신들'에 이르기까지. 인류학적으로 해박한 저서들은 미신과 종교 의식이라는 기이한 현상학을 흥미롭게 상세히 기술한다. 그런 책들을 읽어 보라. 그러면 인간이 얼마나 잘 속는지 놀랄 것이다.
  • 다윈주의적인 생존과 관련된 이유들 때문에, 아이의 뇌는 부모와, 부모가 믿으라고 말한 어른들을 믿어야 한다. 그로부터 자동적으로 도출되는 한 가지 결과는, 아이고 좋은 조언과 나쁜 조언을 구분할 방법이 없다는 것이다.
  • 지향적 입장은 적어도 저차원에서는 설계적 입장과 마찬가지로 생존에 극히 중요할지 모르는 시간을 절약해준다. 따라서 자연선택은 지향적 입장을 지름길로 삼도록 뇌를 형성했다. 우리는 우리에게 중요한 행동을 하는 실체에게 의도를 갖다 붙이도록 생물학적으로 프로그램되어 있다.
  • 현재 우리는 개체들이 서로에게 이타적이고 관대하고 '도덕적'이 되려는 타당한 다윈주의적 이유를 네 가지 알고 있다. 첫째, 유전적 친족 관계라는 특수한 경우가 있다. 둘째, 호혜성이 있다. 받은 호의에 보답을 하고, 보답을 '예견'하면서 호의를 베푸는 것이다. 여기에서 나오는 것이 셋째, 관대하고 친절하다는 평판을 얻음으로써 누리게 되는 다윈주의적 혜택이다. 넷째, 자하비(물새의 종류)가 옳다면 과시적 관대함은 속일 수 없는 진정한 광고의 역할을 한다.
  • 종교는 인간의 존엄성을 모독한다. 그것이 있든 없든 선한 사람은 선행을 하고 나쁜 사람은 악행을 한다. 하지만 선한 사람이 악행을 한다면 그것은 종교 때문이다. - 스티븐 와인버그
  • 사람은 종교적 확신을 가졌을 때 가장 철저하고 자발적으로 악행을 저지른다. - 파스칼
  • 현대의 신 십계명 (한 무신론자 웹사이트로부터)
    1. 남들이 당신에게 하지 않았으면 하는 일을 남에게 하지마라
    2. 매사에 해를 끼치지 않도록 노력하라.
    3. 당신의 동료 인간들, 동료 생물들, 나아가 세계 전체를 사랑과 정직과 성실과 존경으로 대하라.
    4. 악을 못 본 척하지 말고 정의를 구현하는 데 주저하지 말라. 그러나 잘못된 행위를 솔직히 인정하고 진심으로 후회한다면 언제라도 용서할 준비를 하고 있으라.
    5. 기쁨과 경이로움을 느끼며 살아라.
    6. 늘 새로운 것을 배우려 하라.
    7. 모든 것을 시험하라. 늘 자신의 생각을 사실에 비추어 점검하고, 설령 소중히 믿는 것이라고 해도 사실에 부합되지 않으면 폐기할 태세를 갖추어라.
    8. 검열을 하지도, 이의를 막으려 하지도 말라. 다른 사람들의, 다른 의견을 낼 권리를 늘 존중하라.
    9. 자신의 이성과 경험을 토대로 독자적인 견해를 수립하라. 남들에게 맹목적으로 끌려 다니지 말라.
    10. 모든 것에 의문을 품어라.
  • 도킨스가 추가할 항목
    1. 자신의 성생활을 즐겨라(남에게 피해를 주지 않는 한)
    2. 성, 인종 또는 종을 근거로 차별하거나 억압하지 말라.
    3. 아이들을 세뇌시키지말라. 그들에게 스스로 생각하는 법, 증거를 평가하는 법, 당신에게 동의하지 않는 법을 가르쳐라.
    4. 자신의 생애보다 더 긴 시간 척도로 미래를 헤아려라.
  • 우리의 정치가들은 R로 시작하는 단어(religion)를 언급하는 것을 피하며, 대신 자신들의 싸움을 '테러'와의 전쟁이라고 규정짓는다.
  • 더 일반적으로 말해서 진정으로 유해한 것은 신앙 자체가 미덕이라고 아이들에게 가르치는 해위다. 신앙은 그 어떠한 정당화도 요구하지 않고 어떤 논증에도 견디지 못하기 때문에 악이다. 의문을 품지 않는 신앙이 미덕이라고 아이들에게 가르치는 것은 아이들을 미래의 성전이나 십자군 전쟁을 위한 치명적인 무기로 자라도록 준비시키는 것이다.
  • 모든 마을에는 횃불이 있다. 바로 교사다. 그리고 그 횃불을 끄는 사람이 있다. 성직자가 그렇다. - 빅토르 위고
  • 왜 종교인들은 죽어가는 사람이 있을 때 그런 식(죽어서 천국에 가게되니 정말 좋겠어요)으로 이야기하지 않는 것일까? 그들은 자신들이 믿는 척하는 것들을 사실 전혀 안 믿는 것은 아닐까?
  • 진정 어른다운 견해는 우리 삶이 우리가 선택한 만큼 의미있고 충만하고 경이롭다고 보는 것이다. 그리고 우리는 삶을 정말로 대단히 경이롭게 만들 수 있다.
  • 설계논증: 세계의 사물들, 특히 살아 있는 것들은 마치 설계된 듯이 보인다. 우리가 아는 것 중에 설계되지 않았으면서 설계된 듯이 보이는 것은 전혀 없다. 따라서 설계자가 있는 것이 분명하며, 우리는 그를 신이라고 부른다.
  • 진짜 의지 논증: 나는 신을 믿는다! 나는 진짜로 신을 믿는다! 믿고 믿고 또 믿는다. 나는 정말 정말 신을 믿는다! 따라서 신은 존재한다.
  • 정서적 공갈 논증: 신은 당신을 사랑한다. 그런데 어떻게 당신이 무정하게 신을 믿지 않을 수 있는가? 따라서 신은 존재한다.
  • "재림이 임박했으므로 우리는 환경을 보호할 필요가 없다." - 로널드 레이건 행정부의 내무장관이 환경 정책에 대해
  • 크리스토퍼 히첸스의 '선교사의 위치: 이론과 현실의 마더 테레사'를 읽어봐야 한다.
  • 철두철미하다는 것이 장점일까 단점일까? 이 책을 번역하면서 가끔 그 의문이 떠올랐다. - 역자 이한음

2010년 10월 14일 목요일

How the Mighty Fall / 위대한 기업은 다 어디로 갔을까?

How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In
Jim Collins

반짝이는 아이디어나 탁월한 기술을 가지고 새로운 시작을 하는 경우 운과 노력이 받쳐준다면 성공할 수 있을 것이다. 그러나 운은 그렇게 자주 찾아 오지 않고, 아이디어나 기술은 조금의 시간이 지난다면 반짝임을 잃게 되는 것이 자연의 법칙. 인생이건 사업이건 단발로 끝나는 것은 아니니다. 인생은 마라톤이라고 하지 않는가. 그리고 마라톤에서 제일 중요한 것은 포기하지 않고, 내달리지 않고 꾸준한 것이다. 따라서 꾸준히 성공해 나갈 수 있는 방법을 찾는 것이 중요한 것이다. What보다 Why가 중요하다는 것, 아이디어 하나 하나보다 아이디어를 끊임없이 샘솟게 하는 방법/분위기/환경/경영이 중요하다는 것이다.

공대, 벤쳐 붐 속에서 살아왔기 때문에 많은 선후배들이 성공을 이루는 것을 지켜보았다. 그리고 그리 되고 싶었다. 하지만 성공하지 못한채 30대를 보내고 있다. 지금 사색과 독서를 통해 무엇인가 얻고자 하는 것은 일정부분 성공에의 갈망이다. 하지만 지금 주위를 둘러 보건대 돈을 많이 벌었거나 똑똑한 사람들은 넘치고 있으나 지속적으로 성공을 이루어 내고 있는 사람을 찾기가 쉽지 않다. 크지 않은 성공을 차근차근 계속하고 있는 그런 사람말이다. 그런 사람이 될 것이다. 짐 콜린스가 이야기하고 있는 성공이라는 거대한 플라이휠을 돌려가는 사람이...



"How" is the soil where "What" is born. When we have fertile soil, the grass should grow without much effort. Management is more important that a number of idea. How is more crucial than what. After inventing one, we need to keep it going, to prosper. The way how we can keep it going is same between growing a company from good to great and rescuing a company from falling out.

"How the Mighty Fall" is a director's cut version of "Good to Great". You don't have to read this book to get enlightenment if you have read prior one. It's worse that this book is a defense of "Good To Great" in light of current economy. There's not much in a defensive argument, isn't it? However, I enjoyed various episodes and quotes from this book.

  • One way to effective teaching: don't try to come up with the right answers; focus on coming up with good question.
  • Every institution is vulnerable, no matter how great. No matter how much you've achieved, no matter how far you've gone, no matter how much power you've garnered, you are vulnerable to decline. There is no law of nature that the most powerful will inevitably remain at the top. Anyone can fall and most eventually do.
  • We no longer have the luxury of sitting back to learn from other's mistakes before we decide on what we will do. Let others learn from us. - Armacost, Bank of America
  • Bank of America changed a lot, and nearly killed itself in the process.
  • When the rhetoric of success ("We're successful because we do these specific things") replaces penetrating understanding and insight ("We're successful because we understand why we do these specific things and under what conditions they would no longer work"), decline will very likely follow.
  • Common "saviors" include a charismatic visionary leader, a bold but untested strategy, a radical transformation, a dramatic cultural revolution, a hoped-for blockbuster product, a "game changing" acquisition, or any number of other silver bullet solutions. Initial results from taking dramatic action may appear positive, but they do not last.
  • A cycle of arrogant neglect
    1. You build a successful flywheel.
    2. You succumb to the notion that new opportunities will sustain your success better than your primary flywheel, either because you face an impending threat or because you find other opportunities more exciting (or perhaps you're just bored)
    3. You divert your creative attention to new adventures and fail to improve your primary flywheel as if your life depended on it.
    4. The new ventures fall outright, siphon off your best creative energy, or take longer to succeed than expected.
    5. You turn your creative attention back to your primary flywheel only to find it wobbling and losing momentum.
  • To be a knowing person ("I already know everything about why this works, and let me tell you") differs fundamentally from being a learning person.
  • When the Brazilians deplaned at Bentonville, Arkansas, a kindly, white-haired gentleman approached them, inquiring. "Can I help you?" "Yes, we're looking for Sam Walton." "That's me," said the man. He led them to his pickup truck, and the Brazilians piled in alongside Sam's dog, Ol'Roy.
  • Finally, the Brazilians realized, Walton - the founder of what may well become the world's first trillion-dollar-per-year corporation - sought first and foremost to learn from them, not the other way round.
  • Overreaching much better explains how the once-invincible self-destruct.
  • Merck committed itself to attaining such huge growth that Vioxx had to be a blockbuster, which, in turn, positioned the company for a gigantic fall if Vioxx failed to live up to its promise.
  • You should be able to answer the following questions: What are the key seats in your organization? What percentage of those seats can you say with confidence are filled with the right people? What are your plans for increasing that percentage? What are your backup plans in the event that a right person leaves a key seat?
  • Who is the one person responsible for a loan decision? If I've put the loan request through a dozen committees and obtained fifteen signatures, then it can't possibly be my fault if it turns out to be a bad loans. Someone else - the system! - is responsible.
  • While no leader can single-handedly build an enduring great company, the wrong leader vested with power can almost single-handedly bring a company down. Choose well.
  • Reorganizations and restructuring can create a false sense that you're actually doing something productive. Companies are in the process of reorganizing themselves all the time; that's the nature of institutional evolution. But when you begin to respond to data and warning signs with reorganization as a primary strategy, you may well be in denial. It's a bit like responding to a severe heart condition or a cancer diagnosis by rearranging your living room.
  • "The last thing IBM needs right now is a vision. By this, Gerstner did not mean that IBM shouldn't ever have a vision, but that his first priorities lay in more basic activities: making sure he had the right people in key seats("my top priority during those first few weeks"), regarding profitability, increasing cash flow, and above all, putting the customer back at the center of everything IBM did.
  • At the end of Gerstner's first 100 days, USA Today ran a cover story .. "He's done nothing." Another summed up "Clearly, he is not a miracle worker."
  • The signature of mediocrity is not an unwillingness to change. The signature of mediocrity is chronic inconsistency.
  • Breathe. Calm yourself. Think. Focus. Aim. Take one shot at a time.
  • "Never forget," Lazier would say. "You pay your bills with cash. You can be profitable and bankrupt."
  • And when you abandon hope, you should begin preparing for the end.
  • "For me, this was all about having a company that people could retire from, having a company that their kids could come and work at, having a company that actually would have pride some day in terms of its accomplishments." - Mulcahy, Xerox
  • "A crisis is a terrible thing to waste" - Dick Clark, Merck
  • The right leaders feel a sense of urgency in good times and bad, whether facing threat or opportunity, no matter what.
  • We are not imprisoned by our circumstances, our setbacks, our history, our mistakes, or even staggering defeats along the way. We are freed by our choices.
  • Clutching his notes, for he always feared that without his carefully prepared text he would be at a loss for words, Churchill issued his famous words, "We shall never surrender, .."
  • "This is the lesson: never give in, never give in, never, never, never, never - in nothing, great or small, large or petty - never give in except to convictions of honour and good sense. Never yield to force; never yield to the apparently overwhelming might of the enemy."
  • Bad decisions made with good intentions are still bad decisions.

2010년 10월 11일 월요일

Good to Great / 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't
Jim Collins

경영서적 그 네번째. 짐 콜린스의 그 유명한 "Good to Great"이다. 김영사의 "좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로, 이무열 옮김"판을 읽어 보았다. 책이 발간된 10년 전 서점에서 읽고서 역시 당연한 이야기이군 하면서 책을 덮었던 기억이 나는데, 지금은 역시 당연하지만 그러면서도 중요한 이야기이군하면서 계속 읽게 되는 현실에 처량함을 금할 길 없다. "Why Almighty Fails"라는, 이 책의 후속판이 나온 시점에 예전 책을 읽을 필요가 있을까라고도 생각했지만 지금은 경영원칙에의 탐구에 목마른 시점. 읽기 어렵지 않은 번역서이기에 바로 책을 꺼내어 읽기 시작했다.

그대가 위대해 질 수 있는 일을 알아야한다. 그 다음엔 사람이 중요하고, 그들을 경영하는 리더십은 드러나지 않아야한다. 그렇게 될 경우 성공이라는 플라이휠은 어느 순간 돌기 시작한다는 것. 사람이 일보다 먼저일 수도 있고.

사람이 중요하고, 사람을 잘 배치하면 큰 동기부여도 필요없이 위대한 일을 찾아 시작하기 마련이라는 점은 The Future of Management의 민주주의식 경영과 겹치는 개념. 그런 토양을 만들기 위한 방안들을 The Future of Management에서 자유롭게 이야기하고 있다면, 여기서는 보다 원론적인 이야기들이 나와 있다. 그렇지만 뭐랄까... 연구조사를 바탕으로 귀납적 전개를 했기 때문에 저자는 학술적으로 전개했다고 주장할 지 몰라도 한계가 있는 방안, 아니면 이것은 그들만의 방안이다 라고 여겨지는 분위기를 느꼈다.

그러나 저 원론 자체에 대해서는 공감할 수 밖에 없다. 나는 무엇을 통해 위대해 질 수 있을까. 2011년에는 그것을 알기 위해 노력해보려 한다.
  • 사람먼저... 다음에 할 일: 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략부터 짤 거라고 우리는 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 (강조는 나의 의견) 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일 부터 시작했다. ... "사람이 가장 중요한 자산"이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다.
  • 내 판단에 문제는 단계5의 리더들의 결핍이 아니다. 우리가 무엇을 찾고 있는지만 정확히 안다면, 그들이 우리 주변에 널리 존재한다는 것을 확인할 수 있다. 그게 무엇일까? 범상치 않는 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 살펴보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다.
  • 약한 장군, 강한 장군 모델: 강한 장군들을 요직에 앉히면 그 경쟁자들이 떠날 것이다. 그러나 약한 장군들 - 능력이 매우 뛰어난 경영자라기보다는 그저 자리를 지키는 사람들 - 을 선택하면 강한 장교들이 떠나지 않고 때를 기다리는 경향이 짙다. ... 약한 장군 모델의 대를 이어받은 샘은 경영팀의 분위기를 이렇게 묘사했다. "처음 두 차례의 경영팀 회의에서 나는 정말 침울한 기분으로 자리를 떴다. 논쟁은 커녕 내 의견조차 말할 수 없얼다. 그들은 한결같이 바람이 어느 쪽에서 불지 지켜보며 그저 기다리고만 있었다." 뱅크 오브 아메리카의 한 전직 임원은 1970년대의 고위 경영자를을, 전권을 휘두르는 CEO의 독재에 말없이 복종하도록 훈련받은 '플라스틱 인간들'이라고 묘사했다.
  • 보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.
  • 성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다.
  • (회사의 능력이) 의심스러울때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라. 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한가지가 있다. 그것을 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.
  • 어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.
  • 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
  • 정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다.
  • 리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 더 나은 장기 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유중의 하나다.
  • "나는 갈채받는 꿈 같은 건 필요없다. 사실이 꿈보다 더 좋다." - 처칠
  • 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는데 들어가는 에너지는 대부분 시간낭비이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다.
  • 리더들은 질문을 활용했다. 게다가 그들은 한가지 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 이해를 얻는 것이었다.
  • '쇼트 페이'는 고객에게 완전한 자유재량권을 부여하여, 자신이 제품이나 서비스에 얼마나 만족하는지에 대한 주관적인 평가를 토대로 구매서에 대해 지불을 할 건지 말 건지, 얼마나 지불할 건지를 결정하게 한다. .. 쇼트 페이는 고개을 잃어버리기 전에 잘못된 사항을 재빨리 고치게 하는 일종의 조기 경보 장치 같은 역할을 한다.
  • "나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려 날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가서 결국에는 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다" - 스톡데일
  • "우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요."
  • 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.
  • (그것만을 목표로하는) "성장!"은 고슴도치 컨셉이 아니다.
  • 성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문이다. 창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. (너무나 많은 새로운 사람들, 너무 많은 새 고객들, 너무 많은 새로운 주문들, 너무 많은 새 제품 등등). 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품없는 무도장으로 변한다. 계획의 부재, 회계의 부재, 시스템의 부재, 고용강제의 부재가 마찰을 빚어낸다. 고객들에게서, 캐시 플로에서, 스케쥴에서 문제가 표면으로 떠오른다. // 그에 응답하여 누군가 (흔히는 이사)가 "이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다." 하고 말한다. 회사는 MBA들과 블루칩 회사 출신의 노련한 경영자들을 채용하기 시작한다. 과정, 절차, 체크리스트등등이 잡초처럼 자라나기 시작한다. 전에는 수평적인 분위기였던 곳이 계층 구조로 대체된다. 지휘 체계의 사슬이 처음으로 모습을 드러낸다. 관계를 알리는 경향이 뚜렷해지고, 특권을 가진 임원 계급이 나타나기 시작한다. 마치 틀잡힌 진짜 회사들에서처럼, '우리'와 '저들'의 구분이 등장한다. // 전문 경영자들이 마침내 혼란 상태의 고삐를 틀어쥔다. 그들은 혼돈 속에서 질서를 만들어 내지만, 그와 동시에 창업가 정신을 죽인다. 설립팀 멩버들이 툴툴거리기 시작한다. "여긴 이제 재미가 없어. 예전엔 일만 잘하면 됐는데, 이제 이 엉터리 양식들을 채워넣고 이 엉터리 규칙들을 따라야 해. 가장 심한 것은 쓸데 없는 회의에다 끔찍할 만큼 많은 시간을 낭비해야 한다는 거야" // 가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서, 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다. 신나던 창업 회사가 특별히 내세울 게 전혀 없는 또 하나의 회사로 변해간다. 평범함이라는 암세포가 본격적으로 자라나기 시작한다.
  • 단순한 진리: 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다. 우리는 이것을 플라이휠 효과라고 부르기로 했다.
  • "좋은 때에 대한 그(packard)의 생각은 친구를 몇 사람 불러 함께 가시 철조망을 엮는 것이었습니다."
  • 하여, "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 넌센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요없다. 문제는 '왜'가 아니고 '어떻게'이다.
  • 사실 진짜 문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?"하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 결이 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.


You should know where you can be great. Putting people into their best position is most important thing in management. It's best if they feel there is no management but works go well. Then, the flywheel named success suddenly begins spinning at some moment.

It's the main theme of "Good to Great" by Jim Collins. I totally agree.

2010년 10월 10일 일요일

10km Run / 제11회 대청호마라톤대회 참가

2010년 10월 10일 일요일, 제11회 대청호마라톤의 10km코스에 참가했다. 목표는 완주였고, 무난히 해 냈다. 지금와서 보니 10이 4번이나 들어가는 길일의 좋은 코스였구나. (이런것에 유난히 집착하는 HF). 자고 일어나니 왼쪽 무릎이 꽤 아프고 전반적으로 근육통이 있는 오늘 아침이다.

3186번
출발/10:08:44
반환/10:40:25
도착/11:09:59
기록/1:01:15

아침 일찍 준비한다고 했는데, 가족이 움직이다보니 조금 늦었다. 9시부터 교통통제를 한다고 했는데 9시 10분에 진입로에 도착한 것이다. 설마 했는데 칼처럼 차량을 통제한다. 그래서 부랴부랴 차를 노견에 세우고 셔틀버스를 타고 대회장으로 향했다. 대회장은 참가자 이천여명, 가족들 및 행사진행자들이 모이니 굉장히 바글바글했다. 벌써부터 몸을 푸는 이들로 분주했고 단체로 온 참가자들이 많아 주변에서 서로 컨디션을 묻고 답하고 훈수하고 하는 대화들이 들려왔다. HO, HM에게 인사하고 준비운동을 하러 나갔다.

10시에 하프코스출발, 그리고 10시10분에 10km경주가 시작되었다. 햇볕은 그리 따갑지 않았고 기온도 선선했다. 왼손에 아이폰을 들고 귀에는 이어폰을 꼽고 매일 출근시 듣던 라디오 프로를 들으면서 달리기 시작했다. 5분마다 RunKeeper가 페이스를 알려준다. 목표는 7min/km. 4-5km정도라면 6min/km로 유지하고 싶었지만 달려본적이 없는 10km라서... 중간에 지치면 안되는 것이다.

뛰다보니 6m30s/km정도로 페이스를 유지할 수가 있었다. 아침을 먹고 뛰고, 사람들과 같이 뛰고, 배낭을 메지 않고 뛰니까 평소보다 빠른 페이스가 가능했다. 하지만 6m30s/km면 어떤 수준이냐 하니 초등학생들도 나를 추월하는 속도다. 반환점에 도착할 때까지 나는 아무도 앞지르지 못했고, 모든 사람들이 나를 앞질렀다. 그 점은 기분이 사실 좋지 않았으나, 무리해서 중간에 지치면 안되기 때문에 주변 경관을 보면서 마음을 달랬다.

반환점 앞길이 가장 심한 경사였다. 그리고 반환점을 도니 그만큼 내리막이 펼쳐졌다. 내리막에서는 잔 걸음으로 속도를 붙였고, 일단 가속한 상태에서 도착점까지 그 페이스를 유지했다. 7km지점부터 왼쪽 무릎이 조금 아파와서 근육에 힘을 주며 뛰었던 점, 그리고 후반에는 구름이 완전 걷혀 여름날씨같이 굉장히 더웠던 점을 생각해보면 후반에는 퍽 잘 뛰었던 것 같다. 7km지점에서부터 500m쯤 앞에 한시간 페이스메이커가 보이기 시작했는데, 그를 결국 따라잡지 못한 것이 아쉬움이 남았다. 8.5km지점에서 HM에게 전화를 하고 열심히 뛰어갔다. 결승점에 도착할 때 아나운서가 번호를 불러주며 완주를 축하한다고 하는것이 새삼스럽지만 참 반가왔다.

종합 383/923위. 30대 93/180위
30대 1위는 0:37:54를 기록한 김대연씨 (종합4위)
종합 1위는 40대의 권영성씨로 0:36:00

'39세의 30대니까 연대별 기록을 측정하면 손해를 보는거 아냐'라고 생각했었지만, 위와 같이 동호인 마라톤은 40대 파워가 최고인듯하다. 이번 대회 10km 종합1,2,3위, 하프 1위를 모두 40대에서 가져가는 40대 파워를 보인 것이다. 내 기록으로 40대로 가면 130/190이 된다. 그래 비리비리(?)한 30대에 뛴게 다행이였어. 70대에도 24일 조선일보 풀코스를 뛰시는 아버지를 생각하면 좀 계면쩍지만, 운동을 꾸준히 계속하면 내후년 정도에는 하프를 같이 뛸 수 있지 않을까. 그러면 참 좋을거야라고 생각한다.

이로써 연초의 목표 중 또 하나를 해냈다.



I've succeeded to run my first 10 km race. I've run successfully, my family was with me, and it was full of many healthy, joyful people. It's very delightful experience that I usually haven't.

2010년 10월 5일 화요일

The Future of Management / 미래의 경영

The Future of Management
Gary Hamel
It seems that our world changes too fast. The pace of change might be the biggest change coming to our world. It's no surprise that adaptability is getting focused and regarded as the most important virtue of this era. The Future of Management, by Gary Hamel, tells us how could we and our company get enough adaptability to live on and to be prosperous.

It's the Hamel's conjecture that bureaucracy and hierarchy, the essential elements of current management, could not keep pace with this fast-changing world. The hierarchical overhead keeps the people who make decision away from data in time, the opinions from front-line employee, creative ideas. Management democracy, if it is possible, is the one to be gotten, the author emphasized. If democracy wins over autocracy for somewhat reasons, those could be applied to management. Passion and creativity favor democracy. Innovation and competition are not exceptions by no means.

What about the fear from manager's side? Do people do their best when there are less managerial rules? It might be that efficiency and productivity get banished, isn't it? The author answers to this fear with the example of democracy. Democracy might be inefficient and might be slow-runner in short term. However, history tells us that democracy eventually wins over autocracy. It's 21-st century manager's role to devise the way which minimizes short-term inefficiency of democracy.

I'm deeply impressed. This is one the two great books I read this year. (Another is By the River Piedra I Sat Down and Wept)
  • Passion can make people do stupid things, but it's the secret sauce that turns intent into accomplishment.
  • Hierarchies are very good at aggregating effort, at coordinating the activities of many people with widely varying roles. But they're not very good at mobilizing effort, at inspiring people to go above and beyond.
  • Too often, companies try to sidestep difficult trade-offs. To them, paradoxes are a pain. So they adopt metrics, processes, and decision rules that give one operational objective or performance goal an almost permanent advantage over its opposite number. However successful management innovators find ways of reconciling irreconcilable trade-offs and capturing the benefits of two-sided advantages.
  • Yet the idea of spending your entire life working for someone else would have seemed strange, even repugnant to most Americans living before the Civil War. Fact is, the concept of the employee is a recent invention, not some timeless social convention. It would be dangerous, therefore, to assume that the concept of "the employee" - or any other tenet in the creed of modern management - is anchored on the bedrock of eternal truth.
  • People change for what they care about. Admittedly, there are folks who spend their days mindlessly polishing the deep grooves of habit. Yet even these souls are capable of change; they just haven't found anything worth changing for.
  • 21st-centry management principles: Variety of life, flexibility of markets, activism of democracy, meaning of faith, and serendipity of cities.
  • To be adaptable, a company must be capable of spawning new businesses. For a host of reasons, this is a daunting challenge for most incumbents. As a consequence, it's usually newcomers who grab tomorrow's opportunities. Often, the real problem for an established company is not a dearth of ideas, but management processes and practices that reflexively favor "more of the same" over "new and different."
  • Top management's unyielding demands for fact-based analysis and detailed financial forecasts dissuaded all but the most incautious managers from embracing the uncertainty and risk of investing in a new business.
  • The ethos of the EBO process is to fail early and fail small. With this in mind, the monthly review meetings are an opportunity to reassess critical assumptions in light of customer feedback and shifts in the external environment.
  • What share of your budget and headcount is focused on initiatives that could help our company build a decisive management advantage? If you can't figure out a way to turn all this expensive and time-consuming work into a source of competitive advantage, you're going to be outsourced.
  • Most of us grew up in a "post-industrial" society. We are now on the verge of a "post-managerial" society, perhaps even a "post-organizational" society.
  • The biggest issue at stake in this emerging age is the ongoing tension between creativity and organization - Richard Florida, in The Rise of the Creative Class.


경영서적 세번째. 게리 하멜 교수의 "미래의 경영"이다. 책 전체가 현학적인 영어의 퍼레이드. 정말 읽는데 난관이 많았다. 그러나 책 자체에서 받은 감동은 가장 컸다. 나의 올해의 책으로 꼽아본다.

변화의 시대. 적응해야 살아남을 수 있는 시대에서 기존의 계층조직은 한계가 있다는 것이다. 계층조직이 한계가 있는 이유로서 마이클 해머가 말한 많은 오버헤드로 인한 단점도 꼽고 있다. 하지만 열정과 창조성이 기존의 계층조직에서는 발현되기가 어렵다는 것을 주요한 이유로 이야기하고 있다. 열정과 창조성 - 많은 자기계발서에서 이야기하는 것 아닌가. 경영전문가가 미래의 경영에 (계량화하기 어려운) 열정과 창조성이 중요한 요소이다라고 말하는 점. 신선한 충격이었다.

또한 저자는 계층 조직이 아니면서 계속 발전해 나아가는 다음 다섯가지를 관찰하고, 그것을 우리에게도 권하고 있다: 생명 메카니즘, 시장(market)의 원리, 민주주의, 신앙의 힘, 그리고 도시의 매력.

기존의 굴레를 벗어 던져야 살아남을 수 있는 변화의 시대이다. 따라가기도 힘들지만, 그래도 무작정 변화를 따라가다보면 심신만 지치는 것이다. 이 책이 우리에게 말하고 있는 것은 결국 발상의 전환, 패러다임의 변화가 필요하다는 것이다.

2010년 10월 4일 월요일

Business@TheSpeedOfThought / 빌게이츠@생각의속도

Business @ the Speed of Thought: Succeeding in the Digital Economy
Bill H. Gates

After reading Reengineering the Corporation, I moved on to this book. Gates said that "it was the era of reengineering yesterday. Now is the era of speed." But while the former book deals with the fundamentals of management, this book deals sub-theme: information as the weapon of management. So if you think you acknowledge the importance of the information and technology for management well, you could safely skip this book. Moreover, this book doesn't read well.

However, it was good to be able to get Gates's advice on general management thing.



경영서적 두번째, 빌게이츠@생각의 속도 (안진환 옮김, 청림출판)이다. 빌 게이츠 답게 "정보를 지배하는 자가 세상을 지배한다"라는 이야기를 풀어나간다. 데이터는 모두 정보화하여 기업경영에 있어서 필수적인 보조자료로 활용을 해야만 한다는 것. 어떻게 보면 경영에 있어서 보조적인 측면을 다룬 것이기 때문에 맞는 이야기를 읽고 있다는 느낌은 들지만 그렇게 감동하지는 않았다. "그래, 정보활용 중요하지..." 정도의 느낌 뿐.

다음과 같은 정도로 이 책을 요약하기로 한다.
  • 1980년대가 질(質)의 시대요, 1990년대가 리엔지니어링의 시대였다면, 2000년대는 속도의 시대가 될 것이다. 비즈니스의 본질이 매우 빠른 속도로 바뀔 것이고, 비즈니스의 처리속도 또한 빨라질 것이기 때문이다. 아울러 정보의 접속으로 소비자의 생활양식과 비즈니스에 대한 그들의 기대치가 바뀔 것이고, 그에 때라 제품의 질적인 향상과 비즈니스 과정의 개선도 훨씬 더 빨라질 것이다.
  • 효율적인 디지털 신경망을 나타내는 마지막 지표는, 직접 대면하는 회의가 얼마나 일치한 방향으로 나아가는지와 또 그로부터 구체적 행위가 나오느냐의 여부이다. 비행기 조종사들은 "훌륭한 착륙은 훌륭한 진입의 결과이다" 라고 말한다. 마찬가지로 훌륭한 회의는 훌륭한 준비의 결과이다. 회의가 주로 정보를 전달하는 자리로 이용되어서는 안되는 것이다. e-mail을 이용해 회의 참석자들이 사전에 자료를 분석되게 해주는 것이 보다 더 효율적이다. 그렇게 함으로써 회의장이 건전한 제안과 의미 있는 논쟁의 경연장이 되도록 만들어야 한다. 너무나 빈번한 비생산적인 회의와 너무나 많은 서류 더미로 고심하고 있는 기업은 결코 활력과 지력이 부족하기 때문에 그런 게 아니다. 이런 기업에서는 그들이 필요로 하는 자료가 내부 어딘가에 반드시 존재한다. 다만 그것에 쉽게 손을 대지 못하고 있을 뿐이다.
  • 우리는 언제나 다가오는 2년 안에 일어날 변화는 과대평가하고, 다가올 10년 이내에 일어날 편화는 과소평가한다. 게으름 속에 안주해서는 안된다.
  • 탄력적인 가격정책이나 이와 유사한 가격정책의 목적은, 상대적으로 게으르거나 가격에 크게 신경 쓰지 않는 소비자들에게 좀 더 많은 마진을 거두는 동시에 가격에 민감한 고객들까지 확보하려는 데 있다. 사실상 판매상은 개개인이 얼마나 기꺼이 지불할 것인가를 고려하여 가격을 책정하고 있는 셈이다. 이런 아이디어가 급진적이라는 느낌이 들 수도 있겠지만, 이는 누진과세만큼이나 오래된 방식이다.
  • 인터넷이 고객의 기대수준을 높이리라는 데는 의심의 여지가 없다. 70여 개 이상의 온라인 중개회사들은 현재, 저가의 셀프 서비스 방식 모델이 결국 치열한 경쟁을 유발하고는 임계량에 도달해 버리고 말, 몇 안 되는 모델중 하나라는 사실을 깨닫고 있다.
  • 중요한 점은 전자거래를 경험한 고객들이 자신의 경험을 기꺼이 친구들에게 얘기할 만큼 충분한 만족을 얻도록 해줘야 한다는 것이다. 입으로 전해지는 소문을 제품이나 기업의 명성을 쌓는 데 있어 가장 강력한 수단이며, 인터넷은 바로 이 입소문을 위해 만들어진 매개체이다.
  • 마이클 델은 다음과 같이 말한다. "과거에는 물리적 자산이 기업의 확실한 강점이었다. 하지만 이제 물리적 자산은 부채에 지나지 않는다. 수요에 대한 정보에 완벽히 다가갈 수록, 재고는 0에 가까워진다. 이것은 간단한 공식이다. 재고가 많다는 것은 정보가 없다는 뜻이며, 정보가 많다는 것은 재고가 적다는 뜻이다. 우리는 물리적인 자산을 정보로 대체하고 있다."
  • 사람들이 뉴스를 보고, 지식을 얻고, 오락을 즐기고, 서로 소식을 전하기 위해 웹에 의존하는 것이 생활화되는 것이다. 웹 생활양식은 오늘날 누군가와 이야기를 하기 위해 전화를 집어들거나 카탈로그에서 본 물건을 주문하는 것만큼 자연스러운 일이 될 것이다.
  • 광산에서 알루미늄 광석을 캐서 깡통으로 만들어 식품점 선반에 놓기까지 거의 1년이 걸리는 데, 그 중 거의 대부분이 서류를 기반으로 하는 프로세스 사이에서 대기하느라 걸린 시간이라고 한다. 좋은 정보시스템은 그러한 대기 시간의 대부분을 제거할 수 있다. 또한 물리적 제품의 생산자들은 온라인 서비스가 고객에게 배달되는 실제 제품만큼이나 "제품"의 일부이자 고객 경험의 일부가 된다는 것을 알게 될 것이다. 인터넷을 이용해 배달 및 고객과의 대화를 신속하게 처리하면 할 수록, 사실상 상품은 제품이 아닌 서비스로 바뀌게 된다. 오늘날의 제조업체들은 자사를 경쟁사 중 최고의 회사와 비교할 것이 아니라 모든 서비스업체 중 최고의 회사와 비교해 보아야 한다.
  • 나쁜 소식에 귀를 기울이자 (Paying Attention to Bad News)
  • 종이서류에 인쇄되어 있는 수치는 막다른 길이다. 디지털 형식으로 존재하는 수치야말로 의미 있는 사고와 행동의 출발점이다.
  • "글로벌 경영"은 애틀랜타주에 일는 관리자가 케냐의 나이로비에 있는 관리자들 대신 모든 결정을 내린다는 것을 의미하는 게 아니다. "글로벌 경영"은 나이로비에 있는 관리자도 본사에 있는 관리자와 똑같이 정보에 엑세스 할 수 있으며, 같은 분석도구와 같은 통신도구를 써서 범세계적으로 통합된 조직의 일원이 된다는 것을 의미한다.
  • 크게 성공하려면 때로 큰 모험을 감행해야 한다.
  • 인간은 기본적으로 어떤 기계장치와도 잘 맞지 않게 되어 있다. - 토마스 피터스, 로버트 워터먼 2세 공저, 탁월성을 찾아서(In Search of Excellence)
  • 마이클 해머(Michael Hammer)는 "단일 과업 근로자(task worker)는 지나간 산업시대의 마지막 유산이다"라는 말을 즐겨 쓴다. 현대의 기업에서는 모든 근로자들이 전체 공정, 즉 작업 단계 모두에 참여해야 한다는 뜻이리라.
  • "이 방에 왜 이렇게 사람이 많죠?" 이는 내가 회사에서 곧잘 하는 질문이다. 어떤 회의에서든 나는 의사결정을 내리는 데 꼭 필요한 사람들만을 원한다. 나머지 사람들은 그 시간에 다른 곳에서 다른 문제를 해결해야 하는 것이다. 만일 회의실에 의사결정권을 가진 서너 명 외에 다른 사람들이 더 있다면, 순전히 관련된 사람들의 숫자가 문제의 주요 부분임을 확신해도 좋다.
  • 하나의 "중앙집중적인" 관점을 필요로 하는 기업 소프트웨어는 거의 없다.
  • (정보기술)프로젝트는 컨설턴트나 정보기술팀의 것은 아닙니다. (정보기술)프로젝트는 다른 누구의 것도 아닌 경영자의 것입니다. // 비즈니스팀과 정보기술팀 사이를 연결할 수 있는 사람이 감독하지 않는다면, 기술을 이용해서 비즈니스 프로세스를 리엔지니어링하는 것은 불가능한 일이다.
  • 기업은 매년 일상적인 기능을 수행하는 데 지출되는 정보기술 자원의 비중을 줄여나가는 동시에, 새로운 비즈니서 솔루션을 개발하는 데에 보다 많은 정보기술 자원을 투입하기 위해 애써야 한다.
  • 학교의 컴퓨터 활용에 관한 10가지 교훈
    1. 컴퓨터 실습실은 컴퓨터가 있어야 할 곳이 아니다. 컴퓨터는 교실에 있어야 한다.
    2. 우등생보다 노력하는 학생이 컴퓨터로부터 더욱 많은 것을 얻는 경우가 흔하다.
    3. 대부분의 교사들은 수업에 컴퓨터를 활용하는 방법에 대해 아직 교육받고 있지 맛한 상태이다.
    4. 학교들은 컴퓨터 활용 계획을 주도면밀하게 수립해야한다.
    5. 컴퓨터는 교육도구일 뿐, 교과목이 아니다. 따라서 다른 모든 과목들의 수업시간에 통합되어야 한다.
    6. 아이들은 자신의 컴퓨터를 가질 때 능력을 유감없이 발휘한다.
    7. 중고 컴퓨터는 학교용으로 쓰기에 적절하지 않다.
    8. 컴퓨터는 전통적인 교육기능을 감소시키지 않는다.
    9. 인터넷과 email은 그들의 말을 들어줄 청취장를 제공하므로, 아이들의 흥미를 북돋운다.
    10. 아이들은 컴퓨터를 매우 좋아한다.
  • 내가 지금 가장 확신을 갖고 예견할 수 있는 것은, 가장 놀라운 발견들은 오늘날 우리가 아직까지 너무 어리석은 나머지 예지할 수 없는 발견들이 될 것이라는 점이다. - 칼 세이건, Billions and Billons
  • 디지털 신경망의 구현은 세단계로 이루어진다. (1) PC지급, LAN설치, back-end e-mail설치등 인프라 구축 (2) 기존 사업 운영과정을 지식관리 시스템으로 연결. data warehousing의 형식. (3) 기존의 시스템에 연결되면서도 새로운 공통 아키텍쳐를 사용하는 새로운 back-end app의 추가. 최단 기간에 최대의 성과를 거둘 수 있는 프로젝트를 선별한다.

Reengineering the Corporation / 리엔지니어링 기업혁명

Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution
Michael Hammer James Champy
This book is published at 1993. My dad bought this book while he is in charge of his IT team and I read his book now for similar reason he might had. I was quite shocked as I read on since I had not much expectation on this book. My company has much problems clearly and as managerial one I've been seeking any hints or advices. I don't, however, expect this quite old book, this one is covered with dust when I found this book from a bookshelf, could deliver anything significant. I was completely wrong. I re-assured that virtue are independent of time flow. This book is a must-read for us who work for and live in any organization.



빌 게이츠가 그의 책 "빌게이츠@생각의 속도"의 서문에서 말하길 80년대가 질(質)의 시대, 90년대가 리엔지니어링의 시대였다면 2000년대는 속도의 시대일 것이다 라고 하였다. 질은 기업이 생산하는 제품의 품질을 의미하는 것이고, 속도는 변화에 대처하는 속도를 의미하는 것일텐데 그럼 리엔지니어링은 무엇일까? 라는 생각이 들었고, 이에 "리엔지니어링 기업혁명 - 안중호 역, 김영사"를 먼저 읽게 되었다.

처음엔 별 기대는 없었다. 그러나 다 읽고 난 지금은 대부분의 페이지가 접혀져 있는 책으로 변해버렸다. 최근 시도하고 있는 습관인 공감가거나 배웠다 라고 생각될 때마다 그 페이지 귀퉁이를 접는 습관 때문이다. 뒷부분의 케이스 스터디가 지루하게 전개되고 있는것, 그리고 번역에 편차가 있어 특정 부분은 굉장히 번역이 늘어지는 것. 이 두 가지를 제외하고는 굉장히 감동적으로 읽었다. 그 이유는 현재 우리 회사가 처한 상황이 이 책에서 다루는 "분업화를 통해 전문성을 가지기 위하여 세부 조직화 하였으나 그로인해 업무의 대부분이 굉장히 많은 단계를 가지게 되고 그에 따라 느린 의사결정, 업무진행, 그리고 오버헤드가 대부분이 되어버리는 상황"과 굉장히 맞아 떨어지기 때문이다. 2010년의 회사가 20년전의 책에서 다루는 상황과 맞아 떨어진다는 것에 처음에는 개탄하고 자조적으로 생각했지만, 타고나거나 배우지 않은 사람들로 인해 운영되는 조직이면 이렇게 될 수 밖에 없겠구나라는 결론도 냈다. 결국 타고나지 않았으면 배우고 생각해서 그에 따라 실천해야하는 것이다.

책의 내용이 주옥같아 특별히 정리할 수가 없지만 그래도 굳이 두가지를 꼽아보자면 다음과 같다.

첫번째는 극단적으로 말하자면 매트릭스조직이 되겠지만, 기존의 조직을 교차하는, Process단위의 조직을 운영하고 그 구성원은 해당 Process에 대한 포괄적인 권리와 책임을 부여하라는 것이다. 조직이 완수하고자 하는 목표가 있다면 그를 위한 전체 프로세스가 있을 것인데 그 프로세스를 각 부서가 분업화하여 처리하고자 함에 있어서 여러 문제가 발생하기 때문이다. 전문성이라는 측면에서 각 부서는 "전문화"되어야 하나 기존 공장에서처럼 "분업화"되면 안된다는 이야기이다. 각 프로세스를 Task Force단위로 운영한다면 어느정도 저자의 의도에 부합할 수 있을 것이다.

두번째는 이런 개혁을 수행함에 있어서 근본적인 물음을 끊임없이 던지며, 기존의 낡은 규칙과 기본적인 가정에 얽매이지 말아야 한다는 것이다. 이는 이미 1990년대에 저자가 Taylor등으로부터 시작된 인간을 기계부품과 등가시켜서 생산효율을 극대화하는 것을 지향하는 경영기법이 시대에 맞지 않다는 것을 뼈저리게 느꼈다는 것을 말해주고 있다. "어떻게 하면 더 빨리 할 수 있을까" "어떻게 하면 더 잘할 수 있을까" "어떻게 하면 더 적은 비용으로 일을 할 수 있을까"를 묻기 전에, "우리가 하는 일은 도대체 왜 해야 하는가"를 먼저 물어야 한다는 것이다.

당신이 조직생활을 한다면 이 책을 읽기 바란다. 좋은 책이다.

나에게 있어 경영이란 것이 말장난만은 아니겠구나라고 생각하게 해 주고 더 많은 경영 서적을 읽어봐야하겠다고 만들어준 책.