 | Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't Jim Collins |
경영서적 그 네번째. 짐 콜린스의 그 유명한 "Good to Great"이다. 김영사의 "좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로, 이무열 옮김"판을 읽어 보았다. 책이 발간된 10년 전 서점에서 읽고서 역시 당연한 이야기이군 하면서 책을 덮었던 기억이 나는데, 지금은 역시 당연하지만 그러면서도 중요한 이야기이군하면서 계속 읽게 되는 현실에 처량함을 금할 길 없다. "Why Almighty Fails"라는, 이 책의 후속판이 나온 시점에 예전 책을 읽을 필요가 있을까라고도 생각했지만 지금은 경영원칙에의 탐구에 목마른 시점. 읽기 어렵지 않은 번역서이기에 바로 책을 꺼내어 읽기 시작했다.
그대가 위대해 질 수 있는 일을 알아야한다. 그 다음엔 사람이 중요하고, 그들을 경영하는 리더십은 드러나지 않아야한다. 그렇게 될 경우 성공이라는 플라이휠은 어느 순간 돌기 시작한다는 것. 사람이 일보다 먼저일 수도 있고.
사람이 중요하고, 사람을 잘 배치하면 큰 동기부여도 필요없이 위대한 일을 찾아 시작하기 마련이라는 점은 The Future of Management의 민주주의식 경영과 겹치는 개념. 그런 토양을 만들기 위한 방안들을 The Future of Management에서 자유롭게 이야기하고 있다면, 여기서는 보다 원론적인 이야기들이 나와 있다. 그렇지만 뭐랄까... 연구조사를 바탕으로 귀납적 전개를 했기 때문에 저자는 학술적으로 전개했다고 주장할 지 몰라도 한계가 있는 방안, 아니면 이것은 그들만의 방안이다 라고 여겨지는 분위기를 느꼈다.
그러나 저 원론 자체에 대해서는 공감할 수 밖에 없다. 나는 무엇을 통해 위대해 질 수 있을까. 2011년에는 그것을 알기 위해 노력해보려 한다.
- 사람먼저... 다음에 할 일: 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략부터 짤 거라고 우리는 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 (강조는 나의 의견) 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일 부터 시작했다. ... "사람이 가장 중요한 자산"이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다.
- 내 판단에 문제는 단계5의 리더들의 결핍이 아니다. 우리가 무엇을 찾고 있는지만 정확히 안다면, 그들이 우리 주변에 널리 존재한다는 것을 확인할 수 있다. 그게 무엇일까? 범상치 않는 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 살펴보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다.
- 약한 장군, 강한 장군 모델: 강한 장군들을 요직에 앉히면 그 경쟁자들이 떠날 것이다. 그러나 약한 장군들 - 능력이 매우 뛰어난 경영자라기보다는 그저 자리를 지키는 사람들 - 을 선택하면 강한 장교들이 떠나지 않고 때를 기다리는 경향이 짙다. ... 약한 장군 모델의 대를 이어받은 샘은 경영팀의 분위기를 이렇게 묘사했다. "처음 두 차례의 경영팀 회의에서 나는 정말 침울한 기분으로 자리를 떴다. 논쟁은 커녕 내 의견조차 말할 수 없얼다. 그들은 한결같이 바람이 어느 쪽에서 불지 지켜보며 그저 기다리고만 있었다." 뱅크 오브 아메리카의 한 전직 임원은 1970년대의 고위 경영자를을, 전권을 휘두르는 CEO의 독재에 말없이 복종하도록 훈련받은 '플라스틱 인간들'이라고 묘사했다.
- 보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.
- 성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다.
- (회사의 능력이) 의심스러울때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라. 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한가지가 있다. 그것을 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.
- 어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.
- 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
- 정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다.
- 리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 더 나은 장기 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유중의 하나다.
- "나는 갈채받는 꿈 같은 건 필요없다. 사실이 꿈보다 더 좋다." - 처칠
- 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는데 들어가는 에너지는 대부분 시간낭비이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다.
- 리더들은 질문을 활용했다. 게다가 그들은 한가지 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 이해를 얻는 것이었다.
- '쇼트 페이'는 고객에게 완전한 자유재량권을 부여하여, 자신이 제품이나 서비스에 얼마나 만족하는지에 대한 주관적인 평가를 토대로 구매서에 대해 지불을 할 건지 말 건지, 얼마나 지불할 건지를 결정하게 한다. .. 쇼트 페이는 고개을 잃어버리기 전에 잘못된 사항을 재빨리 고치게 하는 일종의 조기 경보 장치 같은 역할을 한다.
- "나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려 날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가서 결국에는 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다" - 스톡데일
- "우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요."
- 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.
- (그것만을 목표로하는) "성장!"은 고슴도치 컨셉이 아니다.
- 성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문이다. 창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. (너무나 많은 새로운 사람들, 너무 많은 새 고객들, 너무 많은 새로운 주문들, 너무 많은 새 제품 등등). 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품없는 무도장으로 변한다. 계획의 부재, 회계의 부재, 시스템의 부재, 고용강제의 부재가 마찰을 빚어낸다. 고객들에게서, 캐시 플로에서, 스케쥴에서 문제가 표면으로 떠오른다. // 그에 응답하여 누군가 (흔히는 이사)가 "이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다." 하고 말한다. 회사는 MBA들과 블루칩 회사 출신의 노련한 경영자들을 채용하기 시작한다. 과정, 절차, 체크리스트등등이 잡초처럼 자라나기 시작한다. 전에는 수평적인 분위기였던 곳이 계층 구조로 대체된다. 지휘 체계의 사슬이 처음으로 모습을 드러낸다. 관계를 알리는 경향이 뚜렷해지고, 특권을 가진 임원 계급이 나타나기 시작한다. 마치 틀잡힌 진짜 회사들에서처럼, '우리'와 '저들'의 구분이 등장한다. // 전문 경영자들이 마침내 혼란 상태의 고삐를 틀어쥔다. 그들은 혼돈 속에서 질서를 만들어 내지만, 그와 동시에 창업가 정신을 죽인다. 설립팀 멩버들이 툴툴거리기 시작한다. "여긴 이제 재미가 없어. 예전엔 일만 잘하면 됐는데, 이제 이 엉터리 양식들을 채워넣고 이 엉터리 규칙들을 따라야 해. 가장 심한 것은 쓸데 없는 회의에다 끔찍할 만큼 많은 시간을 낭비해야 한다는 거야" // 가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서, 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다. 신나던 창업 회사가 특별히 내세울 게 전혀 없는 또 하나의 회사로 변해간다. 평범함이라는 암세포가 본격적으로 자라나기 시작한다.
- 단순한 진리: 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다. 우리는 이것을 플라이휠 효과라고 부르기로 했다.
- "좋은 때에 대한 그(packard)의 생각은 친구를 몇 사람 불러 함께 가시 철조망을 엮는 것이었습니다."
- 하여, "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 넌센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요없다. 문제는 '왜'가 아니고 '어떻게'이다.
- 사실 진짜 문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?"하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 결이 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.
You should know where you can be great. Putting people into their best position is most important thing in management. It's best if they feel there is no management but works go well. Then, the flywheel named success suddenly begins spinning at some moment.
It's the main theme of "Good to Great" by Jim Collins. I totally agree.
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