Getting Things Done / 끝도 없는 일 깔끔하게 해치우기

Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity David Allen

Getting Things Done, also known as GTD, is a title of a book and at the same time a famous bottom-up approach of managing time, task and life. Top down approaches, the leading one is Frankley-Covey approach, are inflexible and hard to manage, so those hardly lead to successful life management, says the author. He says that we need a bottom-up management way to clear our mind, to deal with many ever-changing daily to-dos. Briefly saying, GTD tells us how to concentrate in our daliy lives.

It's worth saying that bottom-up approaches does not mean not setting goals. Wise bottom-up approachers know, or at least think consistently, where they are going. The only reason for adopting bottom-up approaches is to keep away with inflexibility, which happens often in top-down approaches. Though top-down approaches are trying to deal with inflexibility with proper planning, it's not easy. When goals are well set, just a small bit of intermediate planning is enough. With goals in mind, with completing small jobs step by step, one can get a great thing done.

끝도 없는 일 깔끔하게 해치우기Getting Things Done, 데이비드 알렌 지음, 공병호 옮김, 21세기북스

삼년전쯤에 직장에서의 일에 치여 허덕이고 있던 중 이 책을 접하게 되었다. 그 때 받아들인 핵심은 "모두 위임해버려."

그 후 업무적으로 굉장히 편해졌다. 그러나 지난 삼년간 업무적으로 성취한 것이 무엇인가 되짚어보면 특별히 이렇다 내세울 것이 없다. 회사에서 내가 맡은 조직은 무엇인가를 진행하고 만들어내며 결과를 내곤 있지만 나 자신의 결과이다라는 생각이 들지 않는다. 예전 내가 다 도맡아 했을때는 일에 치어 살아서 굉장히 피로했지만 그만큼 내가 직접 이걸 해 냈다라는 느낌이 있었다. 지금은 그것이 없는 것이다. 직접 무엇인가를 해 내는 일에서 기획하고 경영하는 일로 바뀌게 되면서 나타나는 당연한 상실감일 수 있다고 머리속으로는 인정한다. 하지만 또 다른 쪽에서는 이건 아니야라고 속삭이고 있다. 그렇다, 자기 자신을 속일 수는 없는것이다.

생각은 이렇다. 위임을 해서 심신이 편해지는 것은 좋다. 여기서 중요한 것은 위임하는 쪽을 선택했다면 그 전 보다 더 가치있는 일을 할 수 있어야 한다는 것이다. 위임을 통해 자신이 다 안고 가는 것에 비해 자신도 편해졌고 또한 전체적으로 처리하는 일의 양도 많아졌다. 하지만 일을 많이 할 수 있게 되었을 뿐이다. 양적인 성장 뿐이다. 위임을 통해 일을 많이 처리할 수 있게 되었다면 위임하기 전에는 할 수 없었던 일을 해야 한다. 위임하기 전에 시간이 없어서 할 수 없었던 일이 아니라, 위임하기 전에는 아예 아무리 시간이 많아도 할 수 없었던 일을 할 수 있어야 한다. 질적인 성장이 필요하다.

사람이 바뀌어야 한다. 어린이는 어른이 되어야 하고, 학생은 연구자가, 그리고 멘토가 되어야 한다. 즉 성장해야 하는 것이다.

이를 생각하면서, 다시 한 번 Getting Things Done방법을 바라보기로 한다.

• 스트레스가 증대되는 주요인 가운데 하나는 업무의 성격이 우리의 훈련과 일처리 능력을 뛰어넘어 급작스럽게 변화했다는 사실이다. 과거에는 일의 성격이 명확했고, 일이 끝났을때의 경계도 명확했다. 하지만 오늘날 대부분의 프로젝트에는 분명한 경계선이 없어지면서 사람들에게 오히려 더 많은 일을 요구한다. 결국 갈수록 개인의 사무실은 무너지고 과거의 여유도 함께 사라진다.
• 자신과의 약속을 경영한다: 첫째, 마음속에 약속이 남아 있으면 정신은 명료할 수 없다. 둘째, 자신이 한 약속이 무엇이고 어떻게 해야 이룰수 있는지 정해야 한다. 셋째, 그 결정을 기록하여 정기적으로 검토해야 한다.
• 마음속에 무언가 남아있다는 것: 의도하는 결과를 정확히 규정하지 않았기 때문. 미리 예측했다 할지라도 행동단계를 결정하지 않았기 때문. 자신이 신뢰할 수 있는 시스템에 성과를 입력해 두지 않았기 때문. 이 문제점이 해결되지 않으면 뇌는 그 일을 포기하지않는다. 다른 사람 전부를 속일 수는 있어도 자신의 마음은 속일 수 없다.
• 일상의 약속에 얽매인다면 좀 더 넓은 비전에 집중하는 능력이 크게 훼손된다. 보텀업 접근법의 효과가 더 크다.
• 내가 만나 온 상당수의 기업 간부들은 근무 시간에는 일상적인 업무를 정리하고, 저녁에는 회사와 미래에 대한 비전을 그려보는 시간으로 보낸다고 했다.
• 프로젝트의 5단계 공략: (1) 목적과 원칙 규정 (2) 결과에 대한 비전 (3) 브레인 스토밍 (4) 조직화 (5) 다음 행동 확인.
• 비교적 명확하게 규정된 프로젝트에서도 프로젝트에 관한 아이디어를 쏟아낼 시간이 없어 앞으로 나아가지 못하는 사람들이 있다.
• 조직화란 처리 업무를 선택하고 의사결정을 엄격히 시행하는 것이다.
• 다음 행동 확인에 있어 중요한 것은 "다음 행동은 무엇이고, 누가 책임자인가"이다.
• 파일링, 참고 시스템이 필요하고, 중요하다.
• (일거리의) 수집 단계는 물과 같은 마음의 상태에 들어서기 위한 중요한 첫 단계이다.
• 행동을 취하지 않아도 기분이좋은 경우는 오로지 당신이 행동을 취하지 않고 있는 그 사물의 정체가 무엇인지 잘 알고 있을 때뿐이다.
• 머리를 비우기로 굳게 결심했다면, 모든 곳에서 철저하게 행해야 한다. 집안일에 대해서도 마찬가지의 과정을 밟을 수 있다.
• 위임은 꼭 부하직원에게만 하는 것이 아니다. 다른 담당자/ 상사/ 동료 에게 할 수도 있다. 
• 순서로는 (1) 담당자에게 e-mail (2) 문서에 메모를 붙여 적임자에게 (3) 적임자에게 음성메일 (4) 후임자에게 부탁할 것을 리스트에 적어서 (5) 적임자와 직접. 이 순서를 시도해보라
• 수집함의 바닥에 도달하는 마지막 단계에서는, 숲 (당신의 프로젝트)으로 눈을 돌려야 한다. 
• 프로젝트는 당신이 달성하기로 약속한 결과물로서, 완결하기까지 하나 이상의 행동단계가 필요한 것이다. 프로젝트 리스트를 만들어, 모든 미완의 고리에 대한 표지 역할로 사용하라. 그러면 그것은 당신의 현재 위치와 앞으로 향하는 곳을 검토할 수 있게 해 준다.
• 언젠가·어쩌면Someday/Maybe 리스트: 현재 관여할 지 말지 확신이 서지 않는것. 이 리스트에 들어갈만 한 일이 과거에 있었는지 기억해보고 집어넣어본다.
• 창조적 상상: 언제가 시간, 돈이 제약없을 경우 진정으로 하고 싶은 일이 무엇인가
• 현재 프로젝트: 업무와 목표라는 관점에서 향후 몇달이상 이후에 무엇을 해야할 것인가
• 실현할 수 있는 것: 아이디어, to buy, to do
• 중요한 의사결정: 경우에 따라서는 지금 하기는 어렵지만 언젠가는 내려야 하는 중요한 의사결정이 있을 수 있다. 그에 필요한 추가 정보가 자신에게서 나온다고 판단했다면 연기해도 좋다. 미결사항을 편하게 생각할 수 있으려면 적절한 시간에 다시 해당 문제에 집중하게 해주는 안전 장치가 설치되어 있어야 한다. 달력이라는 리마인더는 이런 역할을 수행한다. 이런 범주에 드는 전형적인 결정 사항들은 다음과 같다
• 고용·해고
• 합병, 인수, 매각, 구조조정
• 업무나 경력 변경
• 달력 위의 작은 공간에는 큰 사건들은 적지 못한다고 생각할 지 모른다. 하지만 "혹시 정해진 날짜에 기억을 상기시킬 수 있는 장치를 만들어두기만 하면 현재는 편하게 있을 수 있는 결정 사항"이 있다면 문제를 다시 검토할 계기가 되는 기록을 달력에 남겨둔다.
• 추후 확인 파일을 이용해 자료도 이런식으로 관리 가능하다.
• 체크리스트: 체크리스트를 만드는 일을 주저하지 말아야 한다. 인생의 핵심 가치부터 야영에 필요한 것까지 한계가 없다. 예를 들자면
• 개인 확인, 이를테면 개인적 가치 진술서
• 책임지고 있는 업무 분야, 핵심 책임 분야
• 여행 관련
• 주간 검토
• 후련 과정의 구성 요소
• 회의 관련
• 내 생활과 업무에 관계된 주요 인물
• 조직표
• 주간 검토: 관리 시스템의 유지에서 가장 어려운 것은 보다 높은 곳에서 우리의 정신과 시스템을 내려다보고 이를 새롭게 고쳐야 한다는 점이다. ···주간 검토는 이에 가장 핵심적 역할을 한다.
• 자신의 일을 검토하기 위한 여섯가지 고도altitude 모형
• 인생
• 3-5년의 비전
• 1-2년의 목표
• 책임 영역
• 현재의 프로젝트
• 현재의 행동
• 화이트보드: 집에 아이가 있다면 아이 침대 곁에 하나 설치해보라. 나는 어릴때부터 최대한 많은 아이디어를 갖고 살아가라는 격려를  받으며 자랐다면 좋았을 텐데 하는 생각을 하기도 한다.
• 무언가를 생각하는 것Think-of이 아닌, 무언가에 대해서 생각할 것Think-about을 권하고 싶다. 
• 내가 몇몇 조직체에서 목격한 가장 심각한 종류의 생산성 손실은 장기적 프로젝트에 대해 결정된 다음 행동이 없는 경우에 일어 났다. 
• 장기적 프로젝트란 결승선이 좀 멀다 뿐이지, 여전히 되도록 빨리 달성해야 좋은 것들이다. 장기적이란 표현은 단지 완결될 때까지 다른 것보다 더 많은 단계가 필요하다는 의미이지, 아직 헤아릴 날짜들이 많이 남아 있으므로 다음 행동을 결정할 필요가 얺다는 의미가 아니다.
• "다음 행동이 무엇인가?"를 묻는 것은 패배주의적 생각을 물리친다. 그것은 항상 변화의 가능성이 있다는 것과 당신이 무언가 이룰 수 있는 일이 있음을 전제 조건으로 한다. 
• 호의가 열릴때마다 듣기 좋은 소리들은 많이 오고가지만, 정작 필요한 것은 "우리는 이것을 왜 하는가?"와 "성공적인 결과는 어떤 모습일까? 같은 질문이다.

Pour Your Heart into It / 스타벅스, 커피 한잔에 담긴 성공신화

Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time Howard Schultz Dori Jones Yang

Howard Schultz tells us his Starbucks story in this book,Pour Your Heart Into It. While this is a story of a company, it's full of inspirational quotes on life and management at the same time. Among several advices from it, the most important one is faith. Keeping the faith to oneself made it possible to take a risk to start a company. Keeping the faith to colleagues made it possible to become a better company. When they faced to risks, the faith not to compromise quality helped them escape from the risks. I got much impression from reading this page-turner.

스타벅스; 커피 한잔에 담긴 성공신화, 하워드 슐츠·도리 존스 양 지음, 홍순명 옮김/ 1999, 김영사

스타벅스의 회장 하워드 슐츠의 자수성가 스토리이다. 여러가지 이야기를 하고 있지만 결국 誠 -  Faith 으로 (우리말로 하면 뭐가 좋을까, 충실일까?) 귀결된다. 먼저 자기 자신에게 충실하고, 종업원에게 충실하는 것이 중요하다는 것. 그 대 원칙 하에서 경영에 대한 여러가지 자신의 생각을 풀어놓았다. 경영을 소재로 한 경영 금언록이라고 해도 좋을 정도. 경영과 삶에 대해 영감inspiration을 주는 책이며 동시에 흥미롭게 읽히는 좋은 책이었다. 

• 제대로 볼 수 있는 건 마음이야. 본질적인 것은 눈에는 보이지 않는 법이지 - 어린왕자 중
• 원칙 외에는 모든 것을 바꿀 수 있다.
• 첫째, 모든 회사는 특별히 상징하는 것이 있어야 한다. ···둘째, 단지 고객들이 요구하는 것만 제공하지 않는다.
• 어떤 사람들은 현재의 것들을 있는 그대로 보고, "왜?"라고 말하지만 나는 과거에 없었던 것들을 꿈꾸며 말한다. "왜 안돼?" 라고··· - 조지 버나드 쇼
• 4년 동안의 대학시절을 통해 나는 내 안에 있는 뉴욕사람의 기질을 부드럽게 가라앉히는 방법을 터득하고 있었다. 식사를 하면서 편안하게 이야기를 나누며 그들에게 좋은 인상을 심어준 것이다. 비즈니스 이야기는 메인코스가 나올 때 까지 기다렸다.
• 나는 종종 "내가 그 때 아무런 항변도 없이 그들의 결정(사업거절)을 그냥 받아들이기만 했다면  오늘날 어떻게 변해 있을까?" 하고 상상해본다. 대부분의 사람들은 직업을 구하고자 할 때 거절당하면 그냥 떠나 버린다.
• (출장에서) 다음날 아침 문 밖으로 발을 내딛으며 따뜻한 가을 햇살 속으로 들어가는 순간, 나는 뭐랄까 이태리의 영혼 같은 것이 나를 온통 감싸 안는 것 같았다.··· 나는 그곳에서 영감과 비전을 받고 스타벅스를 전국적인 회사로 확장했다.
• 회사와 종업원 사이에 믿음과 신뢰의 관계를 쌓는 것보다 귀중한 것은 없다.
• 빚을 지는 것은 회사의 자금을 조달하는 최선의 방법이 아니다. 
• 창업당시: '이것은 바로 나 자신을 위한 순간이다. 만일 내가 이 기회를 잡지 않는다면, 만일 내가 현재의 편안한 위치를 벗어나서 모험을 하지 않는다면, 만일 내가 이 많은 시간을 그대로 허비해 버린다면, 나의 순간, 나의 기회는 그냥 지나가 버리고 말 것이다.' ···내 친구 케니 지Kenny G도, 확고한 위치와 수입을 보장받고 있음에도 불구하고 자신의 소리를 찾기 위해 그 악단을 떠나야만 한다고 생각했다. 무엇인가를 해 낸 사람과 해내지 못한 사람 사이에는 무슨 차이가 있을까? ··· 성공을 구성하는 일부분은 타이밍과 기회다. 꿈을 꾸는 것도 필요하지만, 시기 적절한 순간 주변의 익숙한 것들을 떠나 자신의 목소리를 찾기 위해 과감히 떠날 줄 알아야 한다.
• 우리는 우리가 할 수 있다고 느끼는 것으로 우리 자신을 판단한다. 반면 다른 사람들은 우리가 이미 해 놓은 것을 보고 우리를 판단한다. - 헨리 워즈워드 롱펠로우
• 성공하는 사람들은 믿을 수 없을 정도로 뭔가를 열심히 하는 것 같습니다. 그들은 모든 에너지를 모험하는 데 씁니다. 이 세상에서 아주 적은 수의 사람들만이 기꺼이 커다란 모험을 감행하는 것 같습니다.
• 사람은 존경과 품위로, 기업은 가치관과 원칙으로 다룬다.
• 성공의 열쇠는 우리가 고용한 사람들의 손에 달려 있다. (고용인의 교육이 굉장히 중요하다)
• 회사가 종업원들에게 혜택을 주면, 그들은 자신들이 하는 모든 있에 있어서 보다 긍정적인 생각을 갖게 된다.
• 스타벅스의 사명: 1. 훌륭한 작업환경을 제공하고 서로서로 존경과 품위로 대한다. 2. 비즈니스를 하는 방법에 있어서 다양성을 필수 요소로 포용한다. 3. 최고수준의 기술로 신선한 커피를 배달하고, 매입하고, 배전한다. 4. 고객들이 항상 만족할 수 있도록 적극적으로 노력한다. 5. 우리의 사회와 환경에 적극적으로 공헌한다. 6. 수익성은 우리 미래의 성공에 필수적이라는 것을 인식한다.
• 일단 무언가 하고 싶은 것이 생각났다면, 그와 같은 경험이 있는 사람 - 재능 있을 뿐 아니라 당신을 인도할 수 있는 경험이 있는 기업가와 전문경영인 (즉 멘토) - 을 찾아라. 그들은 광산 어디에서 광맥을 찾을 것인가를 알고 있다.
• "공격은 점수를 얻고, 방어는 경기를 승리로 이끈다." 관리 부분은 포인트를 획득할 수 있는 중요한 활동 장소이다.
• (상장 후) 삶의 방법은 변했고, 결코 이전의 단순한 비즈니스로는 돌아갈 수 없게 되었다.
• 사업을 전개해 나가다 보면, 종종 중간에서 분기점들을 만나게 된다. 인텔사의 CEO인 앤디 그로브는 그것들을 '굴절점'이라고 부른다. 그 당시 그것을 모를 수도 있지만, 그 분기점에서 내린 결정들은 향후 그대로 반영이 되어 돌아온다.
• 사업이나 인생에서 영원히 똑같이 머물 수 있는 것은 없다. 현상에 의지하는 것은 슬픔만을 초래할 뿐이다.
• 단가를 고민하여, 품질을 저하시키면 고객은 모를지 몰라도 우리는 알 수 있다. 정직성은 우리가 내세우고 있는 것이며, 바로 우리의 중요한 일면이다. 단가를 논하기 전에도, 조잡한 품질로 이익을 내려한다면 좋은 직원들은 떠날 것이고 사기는 떨어질 것이며 실패가 우리에게 찾아오고 다시 재기하는 것은 불가능할 것이라고 우리 모두는 깨닫고 있었다. 
• 우리는 결코 브랜드를 구축할 의도는 없었다. ···우리는 처음에 소비자가 아니라 회사 사람들과 함께 스타벅스 브랜드를 만들어 내었다. ···우선 종업원들에게 투자 하였다. 그들의 열정과 헌신으로 우리의 소매점 파트너들이 커피와 브랜드를 대표하는 좋은 대사들이 되었다. 그들의 지식과 열정이 우리 커피를 고객 사이에서 인기좋게 했다. 그것이 스타벅스 브랜드의 힘의 원천이다. 우리의 파트너들이 느끼는 회사에 대한 애착과 그들이 우리의 고객과 함께 만드는 동질감이 그것이다.
• 안전이란 미신 같은 것이다. 자연적으로 존재하는 것도 아니며, 일반적으로 경험할 수 있는 것도 아니다. 위험을 회피하는 것은, 장기적으로 보면 솔직하게 노출하는 것보다 더 안전하지 못하다. 인생이란 과감한 모험이다. 그렇지 않으면 아무 것도 아니다. - 헬렌 켈러
• 회사가 성장할 때, 직원들도 성장해야 한다.

The 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management / 성공하는 시간관리와 인생관리를 위한 10가지 자연법칙

10 Natural Laws of Successful Time and Life Management Hyrum W. Smith

성공하는 시간관리와 인생관리를 위한 10가지 자연법칙, 하이럼 스미스 지음, 김경섭·이경재 옮김/ 김영사

인생의 모든 행동은 그 결과로써 각자가 정한 삶의 목표에 한 걸음씩 가까와져야만 한다. 인생에서 중요한 가치, 덕목들을 항상 되뇌이면서 그를 향해 노력한다면 그것이 바로 성공한 인생이다. 결과는 따라오기 마련이다. 조금만 합리적으로 삶의 목표를 관리하자.

프랭클린 다이어리로 유명한 프랭클린 코비사의 하이럼 스미스의 주장이며, 절절히 공감한다. 하지만 결국 그의 이야기는 삶에 있어서의 구도자의 자세를 이야기하는 것인데, "모든 것은 다 마음에 있다."라는 것 만으로 모두 해탈의 경지에 들어서는게 아니라는 점을 짚고 넘어가야 한다. 그러나 그렇다고 해서 인생의 덕목을 정하는 것의 중요성 또한 간과해서는 안된다.

• 삶의 중요가치를 정하고
• 그것을 실현하기위한 목표 및 환경을 조직하고
• 그를 위해 나날이 노력을 해 가야하는 것이다. 그러면서도 나날의 노력이 중요가치를 반영하는 것을 잊지 않도록.

2011년, 더 나은 인생을 살아가자.

HO야, 에너지 넘치는 아빠가 될께!

• 우리가 큰 돈을 들여 소유하고 있거나 획득한 것들이 오히려 우리에게 더 많은 시간을 요구하고 있다. - 괴로운 유한 계층The Harried Leisure Class 중, 스테판 린더Staffan Linder
• 이제부터 '시간관리'라는 생각은 접어두고 '사건 컨트롤'이라고 생각해야 한다. 시간관리 하면 으레 시계와 연관지어 생각하는 경향이 많다. 하지만 진짜 문제는 과연 '나는 어떤 사건들을' 컨트롤 할 수 있느냐 하는 것이다.
• 일을 잘게 나눈다면 특별히 어려운 일이란 없다. - 헨리 포드
• 사고의 폭이라는 것이 어휘력 이상으로 깊어지지 않는 법이다.
• 마음의 평화는 지금 내가 하고 있는 일과 내가 믿는 바가 일치하고 조화를 이룰 때 얻을 수 있다.
• SMART 목표: 구체성Specific, 측정 가능성Measurable, 행동 지향성Action-oriented, 현실성Realistic, 적시성Timely
• 의지가 강한 사람의 단호한 결심을 막거나 방해하거나 통제할 수 있는 기회니 운명이니 숙명이니 하는 것은 없다. - 엘라 휠러 윌콕스Ella Wheeler Wilcox
• 뭘 해야 하는지 이미 알고 있는데, 뭐하러 시간을 내서 계획한담: 하지만 그렇게 뻔한 일이 아니라면? 가장 소중한 가치와 관련이 있는 일이라면? 스스로 자문해 보라. 당신의 일상을 차지하고 있지 않은 일들이 많이 나타날 것이다. 이런 유형의 미래형 사건들에게는 일일계획이 필요하다. 아니, 필수적이다.
• 일일 업무 리스트에는 당신의 꿈으로 이어지는 과제가 반드시 포함되어 있어야 한다.
• 인격이란 간단히 말해서 당신이 하겠다고 한 일을 그대로 하는 것을 말한다. 그 정의를 보면, 인격이란 가치 있는 결정을 내린 후 그것을 결정할 때의 감동이 사라진 다음에도 그것을 실천에 옮기는 능력이다.
• 리얼리티 모델을 통해서 당신의 인생에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 분명한 그림을 볼 수 있고, 시각적인 도움을 통해 왜 그렇게 되는지 이해할 수 있다. 또한 당신의 가치가 행동에 영향을 미치기 전에 먼저 이를 평가해 볼 수 있게 하는 기회를 제공해준다.
• 나 메세지를 전하라: 나한테 문제가 있습니다. 보니까 이렇더군요. 그러면 내가 이런 느낌을 받습니다. 당신은 우리 관계가 좋아지기를 바랍니까 아니면 나빠지기를 바랍니까?
• 하나의 인격으로서 10점 만점의 인간이 될 수 없다면 어떠한 사회적 역할에서도 10점을 넣을 능력이 없다.
• 맹목적인 수용, 순응: 대다수 사람이 참으로 절망적인 삶을 살고 있다. - 헨리 데이빗 소로우Henry David Thoreau
• 교육: 교육은 2차적인 목적을 가지고 있다. 삶의 변화가 그것이다. ···의욕을 가지고 배우려는 사람의 인생에 변화를 일으키려면 가르치는 사람이 지식 이상의 뭔가를 풍부하게 가지고 있어야 한다. 교육이란 에너지의 이전인 것이다. 자신의 인생이 에너지로 충만한 교사는 그 에너지의 일부를 학생들에게 이전시켜 학생들을 생기가 넘치게 만든다.
• 리더가 해야 하는 일은 사람들이 일을 하게 만드는 것이다. 단, 그들이 해야 하는 일이어서가 아니라 스스로 원해서 하게 만들어야 한다.

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After setting up your lifelong virtues, let all your acts follow those. If you care a virtue, strive yourself to act according to the virtue. Because you cannot be truly happy if your doing is separate from your life virtue.

Top-down approach for a life. Hyrum Smith confidently tells us in his book, The 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management. I agree with him. His way depends much on one's discipline. One's discipline is a must, I know. But it's too ideal to say that there is no hard part if one who eagerly want. So we need supplemental strategies. Luckily, we already have The Path of Least Resistance and Getting Things Done. I expect wonderful chemistry from these three ways of life.

[scrap] Franklin Covey : GTD = Top Down : Bottom Up

I recently read three books: Natural Laws of Successful Time and Life Management, Getting Things Done, and Time Power. While I was planning writing about these books here, I came across with following article. I pump it here before I blog about those.

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from Introduction to the Middle Way Method, in D*I*Y Planner

From studying all these planning systems, I noticed that they fell into two categories: Top Down or Bottom Up. The first is Top Down Planning, and the Franklin Covey methodology provides a great example of this type, which says "Know who you are, and work from there to become who you want to be." The second type is Bottom Up Planning, and Getting Things Done (GTD) system, follows this methodology. GTD is designed to clear all of the "Stuff" in your life, and process it effectively. 

How the Mighty Fall / 위대한 기업은 다 어디로 갔을까?

How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In Jim Collins

반짝이는 아이디어나 탁월한 기술을 가지고 새로운 시작을 하는 경우 운과 노력이 받쳐준다면 성공할 수 있을 것이다. 그러나 운은 그렇게 자주 찾아 오지 않고, 아이디어나 기술은 조금의 시간이 지난다면 반짝임을 잃게 되는 것이 자연의 법칙. 인생이건 사업이건 단발로 끝나는 것은 아니니다. 인생은 마라톤이라고 하지 않는가. 그리고 마라톤에서 제일 중요한 것은 포기하지 않고, 내달리지 않고 꾸준한 것이다. 따라서 꾸준히 성공해 나갈 수 있는 방법을 찾는 것이 중요한 것이다. What보다 Why가 중요하다는 것, 아이디어 하나 하나보다 아이디어를 끊임없이 샘솟게 하는 방법/분위기/환경/경영이 중요하다는 것이다.

공대, 벤쳐 붐 속에서 살아왔기 때문에 많은 선후배들이 성공을 이루는 것을 지켜보았다. 그리고 그리 되고 싶었다. 하지만 성공하지 못한채 30대를 보내고 있다. 지금 사색과 독서를 통해 무엇인가 얻고자 하는 것은 일정부분 성공에의 갈망이다. 하지만 지금 주위를 둘러 보건대 돈을 많이 벌었거나 똑똑한 사람들은 넘치고 있으나 지속적으로 성공을 이루어 내고 있는 사람을 찾기가 쉽지 않다. 크지 않은 성공을 차근차근 계속하고 있는 그런 사람말이다. 그런 사람이 될 것이다. 짐 콜린스가 이야기하고 있는 성공이라는 거대한 플라이휠을 돌려가는 사람이...

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"How" is the soil where "What" is born. When we have fertile soil, the grass should grow without much effort. Management is more important that a number of idea. How is more crucial than what. After inventing one, we need to keep it going, to prosper. The way how we can keep it going is same between growing a company from good to great and rescuing a company from falling out.

"How the Mighty Fall" is a director's cut version of "Good to Great". You don't have to read this book to get enlightenment if you have read prior one. It's worse that this book is a defense of "Good To Great" in light of current economy. There's not much in a defensive argument, isn't it? However, I enjoyed various episodes and quotes from this book.

• One way to effective teaching: don't try to come up with the right answers; focus on coming up with good question.
• Every institution is vulnerable, no matter how great. No matter how much you've achieved, no matter how far you've gone, no matter how much power you've garnered, you are vulnerable to decline. There is no law of nature that the most powerful will inevitably remain at the top. Anyone can fall and most eventually do.
• We no longer have the luxury of sitting back to learn from other's mistakes before we decide on what we will do. Let others learn from us. - Armacost, Bank of America
• Bank of America changed a lot, and nearly killed itself in the process.
• When the rhetoric of success ("We're successful because we do these specific things") replaces penetrating understanding and insight ("We're successful because we understand why we do these specific things and under what conditions they would no longer work"), decline will very likely follow.
• Common "saviors" include a charismatic visionary leader, a bold but untested strategy, a radical transformation, a dramatic cultural revolution, a hoped-for blockbuster product, a "game changing" acquisition, or any number of other silver bullet solutions. Initial results from taking dramatic action may appear positive, but they do not last.
• A cycle of arrogant neglect
1. You build a successful flywheel.
2. You succumb to the notion that new opportunities will sustain your success better than your primary flywheel, either because you face an impending threat or because you find other opportunities more exciting (or perhaps you're just bored)
3. You divert your creative attention to new adventures and fail to improve your primary flywheel as if your life depended on it.
4. The new ventures fall outright, siphon off your best creative energy, or take longer to succeed than expected.
5. You turn your creative attention back to your primary flywheel only to find it wobbling and losing momentum.
• To be a knowing person ("I already know everything about why this works, and let me tell you") differs fundamentally from being a learning person.
• When the Brazilians deplaned at Bentonville, Arkansas, a kindly, white-haired gentleman approached them, inquiring. "Can I help you?" "Yes, we're looking for Sam Walton." "That's me," said the man. He led them to his pickup truck, and the Brazilians piled in alongside Sam's dog, Ol'Roy.
• Finally, the Brazilians realized, Walton - the founder of what may well become the world's first trillion-dollar-per-year corporation - sought first and foremost to learn from them, not the other way round.
• Overreaching much better explains how the once-invincible self-destruct.
• Merck committed itself to attaining such huge growth that Vioxx had to be a blockbuster, which, in turn, positioned the company for a gigantic fall if Vioxx failed to live up to its promise.
• You should be able to answer the following questions: What are the key seats in your organization? What percentage of those seats can you say with confidence are filled with the right people? What are your plans for increasing that percentage? What are your backup plans in the event that a right person leaves a key seat?
• Who is the one person responsible for a loan decision? If I've put the loan request through a dozen committees and obtained fifteen signatures, then it can't possibly be my fault if it turns out to be a bad loans. Someone else - the system! - is responsible.
• While no leader can single-handedly build an enduring great company, the wrong leader vested with power can almost single-handedly bring a company down. Choose well.
• Reorganizations and restructuring can create a false sense that you're actually doing something productive. Companies are in the process of reorganizing themselves all the time; that's the nature of institutional evolution. But when you begin to respond to data and warning signs with reorganization as a primary strategy, you may well be in denial. It's a bit like responding to a severe heart condition or a cancer diagnosis by rearranging your living room.
• "The last thing IBM needs right now is a vision. By this, Gerstner did not mean that IBM shouldn't ever have a vision, but that his first priorities lay in more basic activities: making sure he had the right people in key seats("my top priority during those first few weeks"), regarding profitability, increasing cash flow, and above all, putting the customer back at the center of everything IBM did.
• At the end of Gerstner's first 100 days, USA Today ran a cover story .. "He's done nothing." Another summed up "Clearly, he is not a miracle worker."
• The signature of mediocrity is not an unwillingness to change. The signature of mediocrity is chronic inconsistency.
• Breathe. Calm yourself. Think. Focus. Aim. Take one shot at a time.
• "Never forget," Lazier would say. "You pay your bills with cash. You can be profitable and bankrupt."
• And when you abandon hope, you should begin preparing for the end.
• "For me, this was all about having a company that people could retire from, having a company that their kids could come and work at, having a company that actually would have pride some day in terms of its accomplishments." - Mulcahy, Xerox
• "A crisis is a terrible thing to waste" - Dick Clark, Merck
• The right leaders feel a sense of urgency in good times and bad, whether facing threat or opportunity, no matter what.
• We are not imprisoned by our circumstances, our setbacks, our history, our mistakes, or even staggering defeats along the way. We are freed by our choices.
• Clutching his notes, for he always feared that without his carefully prepared text he would be at a loss for words, Churchill issued his famous words, "We shall never surrender, .."
• "This is the lesson: never give in, never give in, never, never, never, never - in nothing, great or small, large or petty - never give in except to convictions of honour and good sense. Never yield to force; never yield to the apparently overwhelming might of the enemy."
• Bad decisions made with good intentions are still bad decisions.

Good to Great / 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't Jim Collins

경영서적 그 네번째. 짐 콜린스의 그 유명한 "Good to Great"이다. 김영사의 "좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로, 이무열 옮김"판을 읽어 보았다. 책이 발간된 10년 전 서점에서 읽고서 역시 당연한 이야기이군 하면서 책을 덮었던 기억이 나는데, 지금은 역시 당연하지만 그러면서도 중요한 이야기이군하면서 계속 읽게 되는 현실에 처량함을 금할 길 없다. "Why Almighty Fails"라는, 이 책의 후속판이 나온 시점에 예전 책을 읽을 필요가 있을까라고도 생각했지만 지금은 경영원칙에의 탐구에 목마른 시점. 읽기 어렵지 않은 번역서이기에 바로 책을 꺼내어 읽기 시작했다.

그대가 위대해 질 수 있는 일을 알아야한다. 그 다음엔 사람이 중요하고, 그들을 경영하는 리더십은 드러나지 않아야한다. 그렇게 될 경우 성공이라는 플라이휠은 어느 순간 돌기 시작한다는 것. 사람이 일보다 먼저일 수도 있고.

사람이 중요하고, 사람을 잘 배치하면 큰 동기부여도 필요없이 위대한 일을 찾아 시작하기 마련이라는 점은 The Future of Management의 민주주의식 경영과 겹치는 개념. 그런 토양을 만들기 위한 방안들을 The Future of Management에서 자유롭게 이야기하고 있다면, 여기서는 보다 원론적인 이야기들이 나와 있다. 그렇지만 뭐랄까... 연구조사를 바탕으로 귀납적 전개를 했기 때문에 저자는 학술적으로 전개했다고 주장할 지 몰라도 한계가 있는 방안, 아니면 이것은 그들만의 방안이다 라고 여겨지는 분위기를 느꼈다.

그러나 저 원론 자체에 대해서는 공감할 수 밖에 없다. 나는 무엇을 통해 위대해 질 수 있을까. 2011년에는 그것을 알기 위해 노력해보려 한다.

• 사람먼저... 다음에 할 일: 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략부터 짤 거라고 우리는 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 (강조는 나의 의견) 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일 부터 시작했다. ... "사람이 가장 중요한 자산"이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다.
• 내 판단에 문제는 단계5의 리더들의 결핍이 아니다. 우리가 무엇을 찾고 있는지만 정확히 안다면, 그들이 우리 주변에 널리 존재한다는 것을 확인할 수 있다. 그게 무엇일까? 범상치 않는 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 살펴보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다.
• 약한 장군, 강한 장군 모델: 강한 장군들을 요직에 앉히면 그 경쟁자들이 떠날 것이다. 그러나 약한 장군들 - 능력이 매우 뛰어난 경영자라기보다는 그저 자리를 지키는 사람들 - 을 선택하면 강한 장교들이 떠나지 않고 때를 기다리는 경향이 짙다. ... 약한 장군 모델의 대를 이어받은 샘은 경영팀의 분위기를 이렇게 묘사했다. "처음 두 차례의 경영팀 회의에서 나는 정말 침울한 기분으로 자리를 떴다. 논쟁은 커녕 내 의견조차 말할 수 없얼다. 그들은 한결같이 바람이 어느 쪽에서 불지 지켜보며 그저 기다리고만 있었다." 뱅크 오브 아메리카의 한 전직 임원은 1970년대의 고위 경영자를을, 전권을 휘두르는 CEO의 독재에 말없이 복종하도록 훈련받은 '플라스틱 인간들'이라고 묘사했다.
• 보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.
• 성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다.
• (회사의 능력이) 의심스러울때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라. 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한가지가 있다. 그것을 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.
• 어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.
• 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
• 정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다.
• 리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 더 나은 장기 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유중의 하나다.
• "나는 갈채받는 꿈 같은 건 필요없다. 사실이 꿈보다 더 좋다." - 처칠
• 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는데 들어가는 에너지는 대부분 시간낭비이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다.
• 리더들은 질문을 활용했다. 게다가 그들은 한가지 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 이해를 얻는 것이었다.
• '쇼트 페이'는 고객에게 완전한 자유재량권을 부여하여, 자신이 제품이나 서비스에 얼마나 만족하는지에 대한 주관적인 평가를 토대로 구매서에 대해 지불을 할 건지 말 건지, 얼마나 지불할 건지를 결정하게 한다. .. 쇼트 페이는 고개을 잃어버리기 전에 잘못된 사항을 재빨리 고치게 하는 일종의 조기 경보 장치 같은 역할을 한다.
• "나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려 날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가서 결국에는 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다" - 스톡데일
• "우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요."
• 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.
• (그것만을 목표로하는) "성장!"은 고슴도치 컨셉이 아니다.
• 성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문이다. 창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. (너무나 많은 새로운 사람들, 너무 많은 새 고객들, 너무 많은 새로운 주문들, 너무 많은 새 제품 등등). 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품없는 무도장으로 변한다. 계획의 부재, 회계의 부재, 시스템의 부재, 고용강제의 부재가 마찰을 빚어낸다. 고객들에게서, 캐시 플로에서, 스케쥴에서 문제가 표면으로 떠오른다. // 그에 응답하여 누군가 (흔히는 이사)가 "이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다." 하고 말한다. 회사는 MBA들과 블루칩 회사 출신의 노련한 경영자들을 채용하기 시작한다. 과정, 절차, 체크리스트등등이 잡초처럼 자라나기 시작한다. 전에는 수평적인 분위기였던 곳이 계층 구조로 대체된다. 지휘 체계의 사슬이 처음으로 모습을 드러낸다. 관계를 알리는 경향이 뚜렷해지고, 특권을 가진 임원 계급이 나타나기 시작한다. 마치 틀잡힌 진짜 회사들에서처럼, '우리'와 '저들'의 구분이 등장한다. // 전문 경영자들이 마침내 혼란 상태의 고삐를 틀어쥔다. 그들은 혼돈 속에서 질서를 만들어 내지만, 그와 동시에 창업가 정신을 죽인다. 설립팀 멩버들이 툴툴거리기 시작한다. "여긴 이제 재미가 없어. 예전엔 일만 잘하면 됐는데, 이제 이 엉터리 양식들을 채워넣고 이 엉터리 규칙들을 따라야 해. 가장 심한 것은 쓸데 없는 회의에다 끔찍할 만큼 많은 시간을 낭비해야 한다는 거야" // 가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서, 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다. 신나던 창업 회사가 특별히 내세울 게 전혀 없는 또 하나의 회사로 변해간다. 평범함이라는 암세포가 본격적으로 자라나기 시작한다.
• 단순한 진리: 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다. 우리는 이것을 플라이휠 효과라고 부르기로 했다.
• "좋은 때에 대한 그(packard)의 생각은 친구를 몇 사람 불러 함께 가시 철조망을 엮는 것이었습니다."
• 하여, "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 넌센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요없다. 문제는 '왜'가 아니고 '어떻게'이다.
• 사실 진짜 문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?"하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 결이 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.

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You should know where you can be great. Putting people into their best position is most important thing in management. It's best if they feel there is no management but works go well. Then, the flywheel named success suddenly begins spinning at some moment.

It's the main theme of "Good to Great" by Jim Collins. I totally agree.

The Future of Management / 미래의 경영

The Future of Management Gary Hamel

It seems that our world changes too fast. The pace of change might be the biggest change coming to our world. It's no surprise that adaptability is getting focused and regarded as the most important virtue of this era. The Future of Management, by Gary Hamel, tells us how could we and our company get enough adaptability to live on and to be prosperous.

It's the Hamel's conjecture that bureaucracy and hierarchy, the essential elements of current management, could not keep pace with this fast-changing world. The hierarchical overhead keeps the people who make decision away from data in time, the opinions from front-line employee, creative ideas. Management democracy, if it is possible, is the one to be gotten, the author emphasized. If democracy wins over autocracy for somewhat reasons, those could be applied to management. Passion and creativity favor democracy. Innovation and competition are not exceptions by no means.

What about the fear from manager's side? Do people do their best when there are less managerial rules? It might be that efficiency and productivity get banished, isn't it? The author answers to this fear with the example of democracy. Democracy might be inefficient and might be slow-runner in short term. However, history tells us that democracy eventually wins over autocracy. It's 21-st century manager's role to devise the way which minimizes short-term inefficiency of democracy.

I'm deeply impressed. This is one the two great books I read this year. (Another is By the River Piedra I Sat Down and Wept)

• Passion can make people do stupid things, but it's the secret sauce that turns intent into accomplishment.
• Hierarchies are very good at aggregating effort, at coordinating the activities of many people with widely varying roles. But they're not very good at mobilizing effort, at inspiring people to go above and beyond.
• Too often, companies try to sidestep difficult trade-offs. To them, paradoxes are a pain. So they adopt metrics, processes, and decision rules that give one operational objective or performance goal an almost permanent advantage over its opposite number. However successful management innovators find ways of reconciling irreconcilable trade-offs and capturing the benefits of two-sided advantages.
• Yet the idea of spending your entire life working for someone else would have seemed strange, even repugnant to most Americans living before the Civil War. Fact is, the concept of the employee is a recent invention, not some timeless social convention. It would be dangerous, therefore, to assume that the concept of "the employee" - or any other tenet in the creed of modern management - is anchored on the bedrock of eternal truth.
• People change for what they care about. Admittedly, there are folks who spend their days mindlessly polishing the deep grooves of habit. Yet even these souls are capable of change; they just haven't found anything worth changing for.
• 21st-centry management principles: Variety of life, flexibility of markets, activism of democracy, meaning of faith, and serendipity of cities.
• To be adaptable, a company must be capable of spawning new businesses. For a host of reasons, this is a daunting challenge for most incumbents. As a consequence, it's usually newcomers who grab tomorrow's opportunities. Often, the real problem for an established company is not a dearth of ideas, but management processes and practices that reflexively favor "more of the same" over "new and different."
• Top management's unyielding demands for fact-based analysis and detailed financial forecasts dissuaded all but the most incautious managers from embracing the uncertainty and risk of investing in a new business.
• The ethos of the EBO process is to fail early and fail small. With this in mind, the monthly review meetings are an opportunity to reassess critical assumptions in light of customer feedback and shifts in the external environment.
• What share of your budget and headcount is focused on initiatives that could help our company build a decisive management advantage? If you can't figure out a way to turn all this expensive and time-consuming work into a source of competitive advantage, you're going to be outsourced.
• Most of us grew up in a "post-industrial" society. We are now on the verge of a "post-managerial" society, perhaps even a "post-organizational" society.
• The biggest issue at stake in this emerging age is the ongoing tension between creativity and organization - Richard Florida, in The Rise of the Creative Class.

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경영서적 세번째. 게리 하멜 교수의 "미래의 경영"이다. 책 전체가 현학적인 영어의 퍼레이드. 정말 읽는데 난관이 많았다. 그러나 책 자체에서 받은 감동은 가장 컸다. 나의 올해의 책으로 꼽아본다.

변화의 시대. 적응해야 살아남을 수 있는 시대에서 기존의 계층조직은 한계가 있다는 것이다. 계층조직이 한계가 있는 이유로서 마이클 해머가 말한 많은 오버헤드로 인한 단점도 꼽고 있다. 하지만 열정과 창조성이 기존의 계층조직에서는 발현되기가 어렵다는 것을 주요한 이유로 이야기하고 있다. 열정과 창조성 - 많은 자기계발서에서 이야기하는 것 아닌가. 경영전문가가 미래의 경영에 (계량화하기 어려운) 열정과 창조성이 중요한 요소이다라고 말하는 점. 신선한 충격이었다.

또한 저자는 계층 조직이 아니면서 계속 발전해 나아가는 다음 다섯가지를 관찰하고, 그것을 우리에게도 권하고 있다: 생명 메카니즘, 시장(market)의 원리, 민주주의, 신앙의 힘, 그리고 도시의 매력.

기존의 굴레를 벗어 던져야 살아남을 수 있는 변화의 시대이다. 따라가기도 힘들지만, 그래도 무작정 변화를 따라가다보면 심신만 지치는 것이다. 이 책이 우리에게 말하고 있는 것은 결국 발상의 전환, 패러다임의 변화가 필요하다는 것이다.

Business@TheSpeedOfThought / 빌게이츠@생각의속도

Business @ the Speed of Thought: Succeeding in the Digital Economy Bill H. Gates

After reading Reengineering the Corporation, I moved on to this book. Gates said that "it was the era of reengineering yesterday. Now is the era of speed." But while the former book deals with the fundamentals of management, this book deals sub-theme: information as the weapon of management. So if you think you acknowledge the importance of the information and technology for management well, you could safely skip this book. Moreover, this book doesn't read well.

However, it was good to be able to get Gates's advice on general management thing.

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경영서적 두번째, 빌게이츠@생각의 속도 (안진환 옮김, 청림출판)이다. 빌 게이츠 답게 "정보를 지배하는 자가 세상을 지배한다"라는 이야기를 풀어나간다. 데이터는 모두 정보화하여 기업경영에 있어서 필수적인 보조자료로 활용을 해야만 한다는 것. 어떻게 보면 경영에 있어서 보조적인 측면을 다룬 것이기 때문에 맞는 이야기를 읽고 있다는 느낌은 들지만 그렇게 감동하지는 않았다. "그래, 정보활용 중요하지..." 정도의 느낌 뿐.

다음과 같은 정도로 이 책을 요약하기로 한다.

• 1980년대가 질(質)의 시대요, 1990년대가 리엔지니어링의 시대였다면, 2000년대는 속도의 시대가 될 것이다. 비즈니스의 본질이 매우 빠른 속도로 바뀔 것이고, 비즈니스의 처리속도 또한 빨라질 것이기 때문이다. 아울러 정보의 접속으로 소비자의 생활양식과 비즈니스에 대한 그들의 기대치가 바뀔 것이고, 그에 때라 제품의 질적인 향상과 비즈니스 과정의 개선도 훨씬 더 빨라질 것이다.
• 효율적인 디지털 신경망을 나타내는 마지막 지표는, 직접 대면하는 회의가 얼마나 일치한 방향으로 나아가는지와 또 그로부터 구체적 행위가 나오느냐의 여부이다. 비행기 조종사들은 "훌륭한 착륙은 훌륭한 진입의 결과이다" 라고 말한다. 마찬가지로 훌륭한 회의는 훌륭한 준비의 결과이다. 회의가 주로 정보를 전달하는 자리로 이용되어서는 안되는 것이다. e-mail을 이용해 회의 참석자들이 사전에 자료를 분석되게 해주는 것이 보다 더 효율적이다. 그렇게 함으로써 회의장이 건전한 제안과 의미 있는 논쟁의 경연장이 되도록 만들어야 한다. 너무나 빈번한 비생산적인 회의와 너무나 많은 서류 더미로 고심하고 있는 기업은 결코 활력과 지력이 부족하기 때문에 그런 게 아니다. 이런 기업에서는 그들이 필요로 하는 자료가 내부 어딘가에 반드시 존재한다. 다만 그것에 쉽게 손을 대지 못하고 있을 뿐이다.
• 우리는 언제나 다가오는 2년 안에 일어날 변화는 과대평가하고, 다가올 10년 이내에 일어날 편화는 과소평가한다. 게으름 속에 안주해서는 안된다.
• 탄력적인 가격정책이나 이와 유사한 가격정책의 목적은, 상대적으로 게으르거나 가격에 크게 신경 쓰지 않는 소비자들에게 좀 더 많은 마진을 거두는 동시에 가격에 민감한 고객들까지 확보하려는 데 있다. 사실상 판매상은 개개인이 얼마나 기꺼이 지불할 것인가를 고려하여 가격을 책정하고 있는 셈이다. 이런 아이디어가 급진적이라는 느낌이 들 수도 있겠지만, 이는 누진과세만큼이나 오래된 방식이다.
• 인터넷이 고객의 기대수준을 높이리라는 데는 의심의 여지가 없다. 70여 개 이상의 온라인 중개회사들은 현재, 저가의 셀프 서비스 방식 모델이 결국 치열한 경쟁을 유발하고는 임계량에 도달해 버리고 말, 몇 안 되는 모델중 하나라는 사실을 깨닫고 있다.
• 중요한 점은 전자거래를 경험한 고객들이 자신의 경험을 기꺼이 친구들에게 얘기할 만큼 충분한 만족을 얻도록 해줘야 한다는 것이다. 입으로 전해지는 소문을 제품이나 기업의 명성을 쌓는 데 있어 가장 강력한 수단이며, 인터넷은 바로 이 입소문을 위해 만들어진 매개체이다.
• 마이클 델은 다음과 같이 말한다. "과거에는 물리적 자산이 기업의 확실한 강점이었다. 하지만 이제 물리적 자산은 부채에 지나지 않는다. 수요에 대한 정보에 완벽히 다가갈 수록, 재고는 0에 가까워진다. 이것은 간단한 공식이다. 재고가 많다는 것은 정보가 없다는 뜻이며, 정보가 많다는 것은 재고가 적다는 뜻이다. 우리는 물리적인 자산을 정보로 대체하고 있다."
• 사람들이 뉴스를 보고, 지식을 얻고, 오락을 즐기고, 서로 소식을 전하기 위해 웹에 의존하는 것이 생활화되는 것이다. 웹 생활양식은 오늘날 누군가와 이야기를 하기 위해 전화를 집어들거나 카탈로그에서 본 물건을 주문하는 것만큼 자연스러운 일이 될 것이다.
• 광산에서 알루미늄 광석을 캐서 깡통으로 만들어 식품점 선반에 놓기까지 거의 1년이 걸리는 데, 그 중 거의 대부분이 서류를 기반으로 하는 프로세스 사이에서 대기하느라 걸린 시간이라고 한다. 좋은 정보시스템은 그러한 대기 시간의 대부분을 제거할 수 있다. 또한 물리적 제품의 생산자들은 온라인 서비스가 고객에게 배달되는 실제 제품만큼이나 "제품"의 일부이자 고객 경험의 일부가 된다는 것을 알게 될 것이다. 인터넷을 이용해 배달 및 고객과의 대화를 신속하게 처리하면 할 수록, 사실상 상품은 제품이 아닌 서비스로 바뀌게 된다. 오늘날의 제조업체들은 자사를 경쟁사 중 최고의 회사와 비교할 것이 아니라 모든 서비스업체 중 최고의 회사와 비교해 보아야 한다.
• 나쁜 소식에 귀를 기울이자 (Paying Attention to Bad News)
• 종이서류에 인쇄되어 있는 수치는 막다른 길이다. 디지털 형식으로 존재하는 수치야말로 의미 있는 사고와 행동의 출발점이다.
• "글로벌 경영"은 애틀랜타주에 일는 관리자가 케냐의 나이로비에 있는 관리자들 대신 모든 결정을 내린다는 것을 의미하는 게 아니다. "글로벌 경영"은 나이로비에 있는 관리자도 본사에 있는 관리자와 똑같이 정보에 엑세스 할 수 있으며, 같은 분석도구와 같은 통신도구를 써서 범세계적으로 통합된 조직의 일원이 된다는 것을 의미한다.
• 크게 성공하려면 때로 큰 모험을 감행해야 한다.
• 인간은 기본적으로 어떤 기계장치와도 잘 맞지 않게 되어 있다. - 토마스 피터스, 로버트 워터먼 2세 공저, 탁월성을 찾아서(In Search of Excellence)
• 마이클 해머(Michael Hammer)는 "단일 과업 근로자(task worker)는 지나간 산업시대의 마지막 유산이다"라는 말을 즐겨 쓴다. 현대의 기업에서는 모든 근로자들이 전체 공정, 즉 작업 단계 모두에 참여해야 한다는 뜻이리라.
• "이 방에 왜 이렇게 사람이 많죠?" 이는 내가 회사에서 곧잘 하는 질문이다. 어떤 회의에서든 나는 의사결정을 내리는 데 꼭 필요한 사람들만을 원한다. 나머지 사람들은 그 시간에 다른 곳에서 다른 문제를 해결해야 하는 것이다. 만일 회의실에 의사결정권을 가진 서너 명 외에 다른 사람들이 더 있다면, 순전히 관련된 사람들의 숫자가 문제의 주요 부분임을 확신해도 좋다.
• 하나의 "중앙집중적인" 관점을 필요로 하는 기업 소프트웨어는 거의 없다.
• (정보기술)프로젝트는 컨설턴트나 정보기술팀의 것은 아닙니다. (정보기술)프로젝트는 다른 누구의 것도 아닌 경영자의 것입니다. // 비즈니스팀과 정보기술팀 사이를 연결할 수 있는 사람이 감독하지 않는다면, 기술을 이용해서 비즈니스 프로세스를 리엔지니어링하는 것은 불가능한 일이다.
• 기업은 매년 일상적인 기능을 수행하는 데 지출되는 정보기술 자원의 비중을 줄여나가는 동시에, 새로운 비즈니서 솔루션을 개발하는 데에 보다 많은 정보기술 자원을 투입하기 위해 애써야 한다.
• 학교의 컴퓨터 활용에 관한 10가지 교훈
1. 컴퓨터 실습실은 컴퓨터가 있어야 할 곳이 아니다. 컴퓨터는 교실에 있어야 한다.
2. 우등생보다 노력하는 학생이 컴퓨터로부터 더욱 많은 것을 얻는 경우가 흔하다.
3. 대부분의 교사들은 수업에 컴퓨터를 활용하는 방법에 대해 아직 교육받고 있지 맛한 상태이다.
4. 학교들은 컴퓨터 활용 계획을 주도면밀하게 수립해야한다.
5. 컴퓨터는 교육도구일 뿐, 교과목이 아니다. 따라서 다른 모든 과목들의 수업시간에 통합되어야 한다.
6. 아이들은 자신의 컴퓨터를 가질 때 능력을 유감없이 발휘한다.
7. 중고 컴퓨터는 학교용으로 쓰기에 적절하지 않다.
8. 컴퓨터는 전통적인 교육기능을 감소시키지 않는다.
9. 인터넷과 email은 그들의 말을 들어줄 청취장를 제공하므로, 아이들의 흥미를 북돋운다.
10. 아이들은 컴퓨터를 매우 좋아한다.
• 내가 지금 가장 확신을 갖고 예견할 수 있는 것은, 가장 놀라운 발견들은 오늘날 우리가 아직까지 너무 어리석은 나머지 예지할 수 없는 발견들이 될 것이라는 점이다. - 칼 세이건, Billions and Billons
• 디지털 신경망의 구현은 세단계로 이루어진다. (1) PC지급, LAN설치, back-end e-mail설치등 인프라 구축 (2) 기존 사업 운영과정을 지식관리 시스템으로 연결. data warehousing의 형식. (3) 기존의 시스템에 연결되면서도 새로운 공통 아키텍쳐를 사용하는 새로운 back-end app의 추가. 최단 기간에 최대의 성과를 거둘 수 있는 프로젝트를 선별한다.

Reengineering the Corporation / 리엔지니어링 기업혁명

Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution Michael Hammer James Champy

This book is published at 1993. My dad bought this book while he is in charge of his IT team and I read his book now for similar reason he might had. I was quite shocked as I read on since I had not much expectation on this book. My company has much problems clearly and as managerial one I've been seeking any hints or advices. I don't, however, expect this quite old book, this one is covered with dust when I found this book from a bookshelf, could deliver anything significant. I was completely wrong. I re-assured that virtue are independent of time flow. This book is a must-read for us who work for and live in any organization.

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빌 게이츠가 그의 책 "빌게이츠@생각의 속도"의 서문에서 말하길 80년대가 질(質)의 시대, 90년대가 리엔지니어링의 시대였다면 2000년대는 속도의 시대일 것이다 라고 하였다. 질은 기업이 생산하는 제품의 품질을 의미하는 것이고, 속도는 변화에 대처하는 속도를 의미하는 것일텐데 그럼 리엔지니어링은 무엇일까? 라는 생각이 들었고, 이에 "리엔지니어링 기업혁명 - 안중호 역, 김영사"를 먼저 읽게 되었다.

처음엔 별 기대는 없었다. 그러나 다 읽고 난 지금은 대부분의 페이지가 접혀져 있는 책으로 변해버렸다. 최근 시도하고 있는 습관인 공감가거나 배웠다 라고 생각될 때마다 그 페이지 귀퉁이를 접는 습관 때문이다. 뒷부분의 케이스 스터디가 지루하게 전개되고 있는것, 그리고 번역에 편차가 있어 특정 부분은 굉장히 번역이 늘어지는 것. 이 두 가지를 제외하고는 굉장히 감동적으로 읽었다. 그 이유는 현재 우리 회사가 처한 상황이 이 책에서 다루는 "분업화를 통해 전문성을 가지기 위하여 세부 조직화 하였으나 그로인해 업무의 대부분이 굉장히 많은 단계를 가지게 되고 그에 따라 느린 의사결정, 업무진행, 그리고 오버헤드가 대부분이 되어버리는 상황"과 굉장히 맞아 떨어지기 때문이다. 2010년의 회사가 20년전의 책에서 다루는 상황과 맞아 떨어진다는 것에 처음에는 개탄하고 자조적으로 생각했지만, 타고나거나 배우지 않은 사람들로 인해 운영되는 조직이면 이렇게 될 수 밖에 없겠구나라는 결론도 냈다. 결국 타고나지 않았으면 배우고 생각해서 그에 따라 실천해야하는 것이다.

책의 내용이 주옥같아 특별히 정리할 수가 없지만 그래도 굳이 두가지를 꼽아보자면 다음과 같다.

첫번째는 극단적으로 말하자면 매트릭스조직이 되겠지만, 기존의 조직을 교차하는, Process단위의 조직을 운영하고 그 구성원은 해당 Process에 대한 포괄적인 권리와 책임을 부여하라는 것이다. 조직이 완수하고자 하는 목표가 있다면 그를 위한 전체 프로세스가 있을 것인데 그 프로세스를 각 부서가 분업화하여 처리하고자 함에 있어서 여러 문제가 발생하기 때문이다. 전문성이라는 측면에서 각 부서는 "전문화"되어야 하나 기존 공장에서처럼 "분업화"되면 안된다는 이야기이다. 각 프로세스를 Task Force단위로 운영한다면 어느정도 저자의 의도에 부합할 수 있을 것이다.

두번째는 이런 개혁을 수행함에 있어서 근본적인 물음을 끊임없이 던지며, 기존의 낡은 규칙과 기본적인 가정에 얽매이지 말아야 한다는 것이다. 이는 이미 1990년대에 저자가 Taylor등으로부터 시작된 인간을 기계부품과 등가시켜서 생산효율을 극대화하는 것을 지향하는 경영기법이 시대에 맞지 않다는 것을 뼈저리게 느꼈다는 것을 말해주고 있다. "어떻게 하면 더 빨리 할 수 있을까" "어떻게 하면 더 잘할 수 있을까" "어떻게 하면 더 적은 비용으로 일을 할 수 있을까"를 묻기 전에, "우리가 하는 일은 도대체 왜 해야 하는가"를 먼저 물어야 한다는 것이다.

당신이 조직생활을 한다면 이 책을 읽기 바란다. 좋은 책이다.

나에게 있어 경영이란 것이 말장난만은 아니겠구나라고 생각하게 해 주고 더 많은 경영 서적을 읽어봐야하겠다고 만들어준 책.