HF의 2010년 결산

올 한 해, 800여 킬로 걷고 달렸다. 내년에는 1000km돌파를!

runkeeper.com fitness report. 10월의 부상 영향을 볼 수 있다.

금요일 오전이다. 정기 세미나가 취소되어 생긴 두 시간정도의 여유, 올해를 결산해보기로 하자.

"2010년은 40대를 준비하는 해. 건강이 주이지만, Lisp과 아이폰 개발, 그리고 일본어공부도 놓쳐서는 안된다." 라는 목표였다.

건강과 일본어는 얻었으나 Lisp와 아이폰 개발의 목표는 이루지 못했다. 그리고 건강에 대한 욕심도 지나쳐서 무릎부상까지 얻었으니 득과 실 중 어느 쪽인지 고개를 갸우뚱 할 수 밖에 없는 그런 한 해였다.

아래 7개의 세부 목표 중 3개를 해 냈고 4개는 이루지 못하였다.

1회 이상의 10km 마라톤 완주: 성공
10월 10일 제 10회 대청호 마라톤 10km를 완주하였다.

20회 이상의 가벼운 등산: 실패
한달에 두번정도 등산을 갈 수 있겠거니 하고 생각하였지만 그것이 무리한 계획이었다.

65kg으로의 체중 감량 (현재 71.5kg이다): 성공
62kg까지 감량하였으나, 10월 마라톤 이후 얻은 무릎 부상으로 인해 운동을 할 수 없어서 지금은 65kg이다.

시력 향상의 노력: 실패
하지 못하였다. 계량화 되지 않은 목표는 어지간하연 이룰 수 없는 것이구나.

JLPT 2급의 획득: 성공
시력 향상 목표와는 반대로 너무나 명확한 목표. 무난히 취득하였다. JLPT 2급은 일본어 한자 공부만 하고 가면 쉽게 딸 수 있다.

Lisp 오픈 소스 프로젝트의 개설및 유지: 실패
이것 역시 "어떤 프로젝트를 개설한다"라는 목적이 없었기에 실패하고 말았다. Lisp라는 것은 Goal이라기보다는 수단이었기 때문이다.

아이폰 앱 퍼블리시: 실패
앱 하나 개발해 보지 못한 채 개발자 프로그램이 만료되는 경험은 유쾌한 경험이 아니었다.

신년에 결심한 것은 아니지만 다음과 같은 일년을 보냈다.

• YAHF 블로그를 비교적 꾸준히 써 나아갔다. 일을 제외하면 가족, 그리고 독서를 하면서 보낸 한 해였기에 주로 독서에 대한 내용이었다. 
• 책을 70여권 읽었다.
• 마라톤 목표 때문이기도 했지만 출퇴근시에 꾸준한 운동을 했다.
• 회사생활로서는 심정적으로 불안한 한 해를 보냈고, 보내고 있다.
• HO는 감기를 달고 살기는 했지만 비교적 건강하게 보냈다. 유치원에 가기 싫어하고 밥 먹기 싫어하고 목욕하기 싫어하는 것만 빼면 착한 아이. HO와 많은 시간을 보내지 못한다는 것에 항상 부담을 가지고 살았다.
• HM은 18개월째 공부에 도전중. 육아와 내조에 (내 생각에는 99:1이라고 생각하지만)  바쁘면서도 어떻게 잘 하고 있다. 나라면 못했을텐데, 대단하다. 하지만 그 바람에 올 한 해 신경이 날카로왔다.
• 아버지는 올해도 많은 풀코스 마라톤을 완주하셨고 어느날은 100km를 홀로 도전해서 완주하셨다. 건강하시지만 많은 활성산소의 발생때문인지 최소한 겉보기로는 많이 늙으셨다.
• 어머니는 여전히 탁구 모임에 열성이시다. 최근 안검하수 수술을 받으셨다.
• 장인도 건강하시다. 연 초에 암진단으로 인해 가족이 모두 긴장하였으나 수술 후 상태가 좋으시다. 거의 매일 등산과 운동에 열심이시다.

내년에는 40이구나. 올해보다 나은 한 해, 그 해의 마지막에 나는 어떤 이야기를 쓰고 있을까? 그러면 또 일 년 후에. 

2010년 등산일지

1. 20100103 계룡산 동학사 매표소까지
2. 20100110 계룡산 동학사 동학사까지
3. 20100117 계룡산 갑사 대자암까지
4. 20100131 계룡산 동학사 향아교까지
5. 20100221 태화산 마곡사 백련암까지
6. 20100915 충대뒷산 도서관에서 신성동까지
7. 20100917 충대뒷산 도서관에서 신성동까지
8. 20100923 계룡산 갑사 매표소까지
9. 20100925 충대뒷산 신성동에서 반환점까지갔다왔다
10. 20100926 장태산 어드벤처옆길등산로 숲속의집까지
11. 20101003 충대뒷산 신성동에서 우리집까지
12. 20101024 속리산 법주사 주차장-법주사
13. 20101030 계족산 장동휴양림 한시간 산책

A Plan for Year 2011 / 신년 계획

신년 계획을 꼭 신년 벽두에 세울 필요는 없다. 미리 세워두고, 미리 그를 위해 매진하는 사람이 부지런한 사람이다... 라고 스스로 되뇌이며 2011년의 목표를 세워본다.

1. 평생 일하는 습관을 들인다. 60%이상이면 성공
1. 일찍 일어난다. (6시정도) 
2. 일찍 잔다. (11시정도)
3. 매일 오전에 3시간씩 집중하여 일을 한다. (집중에 방점)
2. 건강해진다. (1을 위해서도)
1. 하프 마라톤을 1회 완주한다.
2. 감기에 걸리지 않는다. 6회 이하면 성공
3. 위를 위해서 개인 위생을 철저히 한다
4. 건강해진 상태로 둘째를 가진다.
5. 위를 위해서는 매일 5km~10km를 걷거나 달린다. 200일 이상이면 성공
6. 위를 위해서는 부상을 피한다.
3. 언어 공부를 한다
1. 일본어
2. 영어
3. Lisp
4. 인생의 goal을 세운다 (Franklin-Covey Approach)
1. 왜 사는가
2. 어떻게 살 것인가
3. 어떻게 돈을 벌 것인가
5. GTD를 실행한다.

그리고... 해 볼 만한 것으로써, 그림일기를 써본다와 좋은 일 세개씩을 찾아본다.

There's no need to make a New-Year resolution at the first day of new year. A deligent man prepares early. It's not to say that I'm a deligent person, but I make my next year's goal today.

1. Establish a habit for perpetual working
1. Get up early, around 6AM
2. Go to bed early, around 11PM
3. Work for 3 hours without distraction at morning time
2. Be healthy
1. Do a half marathon once
2. Avoid cold
3. Clean myself to avoid cold 
4. Walk or run 5~10km per a day
5. Avoid injury
3. Learn languages
1. Japanese
2. English
3. Lisp
4. Set up a goal of my life (Franklin-Covey Approach)
1. Why do I live
2. How do I live
3. How do I make a fortune
5. Apply GTD on eveyday life

And I'm thinking about drawing a diary and finding three good things each day.

Last Cold of 2010 / 2010년 마지막 감기

It's a hospital here. I caught a cold again. HM told me that bad behaviours, like not washing hands and eating foods with dirty nare hands, were main reason of catching a cold too many times. A computer keyboard I touch all the times is one of dirtiest things in the world, she says. I know that I've got a cold too many times this year. I hope this is last time in 2010. Avoiding cold shall be a next year's goal with topmost priority!!!

Location:월평동,대전광역시,대한민국

Getting Things Done / 끝도 없는 일 깔끔하게 해치우기

Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity David Allen

Getting Things Done, also known as GTD, is a title of a book and at the same time a famous bottom-up approach of managing time, task and life. Top down approaches, the leading one is Frankley-Covey approach, are inflexible and hard to manage, so those hardly lead to successful life management, says the author. He says that we need a bottom-up management way to clear our mind, to deal with many ever-changing daily to-dos. Briefly saying, GTD tells us how to concentrate in our daliy lives.

It's worth saying that bottom-up approaches does not mean not setting goals. Wise bottom-up approachers know, or at least think consistently, where they are going. The only reason for adopting bottom-up approaches is to keep away with inflexibility, which happens often in top-down approaches. Though top-down approaches are trying to deal with inflexibility with proper planning, it's not easy. When goals are well set, just a small bit of intermediate planning is enough. With goals in mind, with completing small jobs step by step, one can get a great thing done.

끝도 없는 일 깔끔하게 해치우기Getting Things Done, 데이비드 알렌 지음, 공병호 옮김, 21세기북스

삼년전쯤에 직장에서의 일에 치여 허덕이고 있던 중 이 책을 접하게 되었다. 그 때 받아들인 핵심은 "모두 위임해버려."

그 후 업무적으로 굉장히 편해졌다. 그러나 지난 삼년간 업무적으로 성취한 것이 무엇인가 되짚어보면 특별히 이렇다 내세울 것이 없다. 회사에서 내가 맡은 조직은 무엇인가를 진행하고 만들어내며 결과를 내곤 있지만 나 자신의 결과이다라는 생각이 들지 않는다. 예전 내가 다 도맡아 했을때는 일에 치어 살아서 굉장히 피로했지만 그만큼 내가 직접 이걸 해 냈다라는 느낌이 있었다. 지금은 그것이 없는 것이다. 직접 무엇인가를 해 내는 일에서 기획하고 경영하는 일로 바뀌게 되면서 나타나는 당연한 상실감일 수 있다고 머리속으로는 인정한다. 하지만 또 다른 쪽에서는 이건 아니야라고 속삭이고 있다. 그렇다, 자기 자신을 속일 수는 없는것이다.

생각은 이렇다. 위임을 해서 심신이 편해지는 것은 좋다. 여기서 중요한 것은 위임하는 쪽을 선택했다면 그 전 보다 더 가치있는 일을 할 수 있어야 한다는 것이다. 위임을 통해 자신이 다 안고 가는 것에 비해 자신도 편해졌고 또한 전체적으로 처리하는 일의 양도 많아졌다. 하지만 일을 많이 할 수 있게 되었을 뿐이다. 양적인 성장 뿐이다. 위임을 통해 일을 많이 처리할 수 있게 되었다면 위임하기 전에는 할 수 없었던 일을 해야 한다. 위임하기 전에 시간이 없어서 할 수 없었던 일이 아니라, 위임하기 전에는 아예 아무리 시간이 많아도 할 수 없었던 일을 할 수 있어야 한다. 질적인 성장이 필요하다.

사람이 바뀌어야 한다. 어린이는 어른이 되어야 하고, 학생은 연구자가, 그리고 멘토가 되어야 한다. 즉 성장해야 하는 것이다.

이를 생각하면서, 다시 한 번 Getting Things Done방법을 바라보기로 한다.

• 스트레스가 증대되는 주요인 가운데 하나는 업무의 성격이 우리의 훈련과 일처리 능력을 뛰어넘어 급작스럽게 변화했다는 사실이다. 과거에는 일의 성격이 명확했고, 일이 끝났을때의 경계도 명확했다. 하지만 오늘날 대부분의 프로젝트에는 분명한 경계선이 없어지면서 사람들에게 오히려 더 많은 일을 요구한다. 결국 갈수록 개인의 사무실은 무너지고 과거의 여유도 함께 사라진다.
• 자신과의 약속을 경영한다: 첫째, 마음속에 약속이 남아 있으면 정신은 명료할 수 없다. 둘째, 자신이 한 약속이 무엇이고 어떻게 해야 이룰수 있는지 정해야 한다. 셋째, 그 결정을 기록하여 정기적으로 검토해야 한다.
• 마음속에 무언가 남아있다는 것: 의도하는 결과를 정확히 규정하지 않았기 때문. 미리 예측했다 할지라도 행동단계를 결정하지 않았기 때문. 자신이 신뢰할 수 있는 시스템에 성과를 입력해 두지 않았기 때문. 이 문제점이 해결되지 않으면 뇌는 그 일을 포기하지않는다. 다른 사람 전부를 속일 수는 있어도 자신의 마음은 속일 수 없다.
• 일상의 약속에 얽매인다면 좀 더 넓은 비전에 집중하는 능력이 크게 훼손된다. 보텀업 접근법의 효과가 더 크다.
• 내가 만나 온 상당수의 기업 간부들은 근무 시간에는 일상적인 업무를 정리하고, 저녁에는 회사와 미래에 대한 비전을 그려보는 시간으로 보낸다고 했다.
• 프로젝트의 5단계 공략: (1) 목적과 원칙 규정 (2) 결과에 대한 비전 (3) 브레인 스토밍 (4) 조직화 (5) 다음 행동 확인.
• 비교적 명확하게 규정된 프로젝트에서도 프로젝트에 관한 아이디어를 쏟아낼 시간이 없어 앞으로 나아가지 못하는 사람들이 있다.
• 조직화란 처리 업무를 선택하고 의사결정을 엄격히 시행하는 것이다.
• 다음 행동 확인에 있어 중요한 것은 "다음 행동은 무엇이고, 누가 책임자인가"이다.
• 파일링, 참고 시스템이 필요하고, 중요하다.
• (일거리의) 수집 단계는 물과 같은 마음의 상태에 들어서기 위한 중요한 첫 단계이다.
• 행동을 취하지 않아도 기분이좋은 경우는 오로지 당신이 행동을 취하지 않고 있는 그 사물의 정체가 무엇인지 잘 알고 있을 때뿐이다.
• 머리를 비우기로 굳게 결심했다면, 모든 곳에서 철저하게 행해야 한다. 집안일에 대해서도 마찬가지의 과정을 밟을 수 있다.
• 위임은 꼭 부하직원에게만 하는 것이 아니다. 다른 담당자/ 상사/ 동료 에게 할 수도 있다. 
• 순서로는 (1) 담당자에게 e-mail (2) 문서에 메모를 붙여 적임자에게 (3) 적임자에게 음성메일 (4) 후임자에게 부탁할 것을 리스트에 적어서 (5) 적임자와 직접. 이 순서를 시도해보라
• 수집함의 바닥에 도달하는 마지막 단계에서는, 숲 (당신의 프로젝트)으로 눈을 돌려야 한다. 
• 프로젝트는 당신이 달성하기로 약속한 결과물로서, 완결하기까지 하나 이상의 행동단계가 필요한 것이다. 프로젝트 리스트를 만들어, 모든 미완의 고리에 대한 표지 역할로 사용하라. 그러면 그것은 당신의 현재 위치와 앞으로 향하는 곳을 검토할 수 있게 해 준다.
• 언젠가·어쩌면Someday/Maybe 리스트: 현재 관여할 지 말지 확신이 서지 않는것. 이 리스트에 들어갈만 한 일이 과거에 있었는지 기억해보고 집어넣어본다.
• 창조적 상상: 언제가 시간, 돈이 제약없을 경우 진정으로 하고 싶은 일이 무엇인가
• 현재 프로젝트: 업무와 목표라는 관점에서 향후 몇달이상 이후에 무엇을 해야할 것인가
• 실현할 수 있는 것: 아이디어, to buy, to do
• 중요한 의사결정: 경우에 따라서는 지금 하기는 어렵지만 언젠가는 내려야 하는 중요한 의사결정이 있을 수 있다. 그에 필요한 추가 정보가 자신에게서 나온다고 판단했다면 연기해도 좋다. 미결사항을 편하게 생각할 수 있으려면 적절한 시간에 다시 해당 문제에 집중하게 해주는 안전 장치가 설치되어 있어야 한다. 달력이라는 리마인더는 이런 역할을 수행한다. 이런 범주에 드는 전형적인 결정 사항들은 다음과 같다
• 고용·해고
• 합병, 인수, 매각, 구조조정
• 업무나 경력 변경
• 달력 위의 작은 공간에는 큰 사건들은 적지 못한다고 생각할 지 모른다. 하지만 "혹시 정해진 날짜에 기억을 상기시킬 수 있는 장치를 만들어두기만 하면 현재는 편하게 있을 수 있는 결정 사항"이 있다면 문제를 다시 검토할 계기가 되는 기록을 달력에 남겨둔다.
• 추후 확인 파일을 이용해 자료도 이런식으로 관리 가능하다.
• 체크리스트: 체크리스트를 만드는 일을 주저하지 말아야 한다. 인생의 핵심 가치부터 야영에 필요한 것까지 한계가 없다. 예를 들자면
• 개인 확인, 이를테면 개인적 가치 진술서
• 책임지고 있는 업무 분야, 핵심 책임 분야
• 여행 관련
• 주간 검토
• 후련 과정의 구성 요소
• 회의 관련
• 내 생활과 업무에 관계된 주요 인물
• 조직표
• 주간 검토: 관리 시스템의 유지에서 가장 어려운 것은 보다 높은 곳에서 우리의 정신과 시스템을 내려다보고 이를 새롭게 고쳐야 한다는 점이다. ···주간 검토는 이에 가장 핵심적 역할을 한다.
• 자신의 일을 검토하기 위한 여섯가지 고도altitude 모형
• 인생
• 3-5년의 비전
• 1-2년의 목표
• 책임 영역
• 현재의 프로젝트
• 현재의 행동
• 화이트보드: 집에 아이가 있다면 아이 침대 곁에 하나 설치해보라. 나는 어릴때부터 최대한 많은 아이디어를 갖고 살아가라는 격려를  받으며 자랐다면 좋았을 텐데 하는 생각을 하기도 한다.
• 무언가를 생각하는 것Think-of이 아닌, 무언가에 대해서 생각할 것Think-about을 권하고 싶다. 
• 내가 몇몇 조직체에서 목격한 가장 심각한 종류의 생산성 손실은 장기적 프로젝트에 대해 결정된 다음 행동이 없는 경우에 일어 났다. 
• 장기적 프로젝트란 결승선이 좀 멀다 뿐이지, 여전히 되도록 빨리 달성해야 좋은 것들이다. 장기적이란 표현은 단지 완결될 때까지 다른 것보다 더 많은 단계가 필요하다는 의미이지, 아직 헤아릴 날짜들이 많이 남아 있으므로 다음 행동을 결정할 필요가 얺다는 의미가 아니다.
• "다음 행동이 무엇인가?"를 묻는 것은 패배주의적 생각을 물리친다. 그것은 항상 변화의 가능성이 있다는 것과 당신이 무언가 이룰 수 있는 일이 있음을 전제 조건으로 한다. 
• 호의가 열릴때마다 듣기 좋은 소리들은 많이 오고가지만, 정작 필요한 것은 "우리는 이것을 왜 하는가?"와 "성공적인 결과는 어떤 모습일까? 같은 질문이다.

Good to Great / 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't Jim Collins

경영서적 그 네번째. 짐 콜린스의 그 유명한 "Good to Great"이다. 김영사의 "좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로, 이무열 옮김"판을 읽어 보았다. 책이 발간된 10년 전 서점에서 읽고서 역시 당연한 이야기이군 하면서 책을 덮었던 기억이 나는데, 지금은 역시 당연하지만 그러면서도 중요한 이야기이군하면서 계속 읽게 되는 현실에 처량함을 금할 길 없다. "Why Almighty Fails"라는, 이 책의 후속판이 나온 시점에 예전 책을 읽을 필요가 있을까라고도 생각했지만 지금은 경영원칙에의 탐구에 목마른 시점. 읽기 어렵지 않은 번역서이기에 바로 책을 꺼내어 읽기 시작했다.

그대가 위대해 질 수 있는 일을 알아야한다. 그 다음엔 사람이 중요하고, 그들을 경영하는 리더십은 드러나지 않아야한다. 그렇게 될 경우 성공이라는 플라이휠은 어느 순간 돌기 시작한다는 것. 사람이 일보다 먼저일 수도 있고.

사람이 중요하고, 사람을 잘 배치하면 큰 동기부여도 필요없이 위대한 일을 찾아 시작하기 마련이라는 점은 The Future of Management의 민주주의식 경영과 겹치는 개념. 그런 토양을 만들기 위한 방안들을 The Future of Management에서 자유롭게 이야기하고 있다면, 여기서는 보다 원론적인 이야기들이 나와 있다. 그렇지만 뭐랄까... 연구조사를 바탕으로 귀납적 전개를 했기 때문에 저자는 학술적으로 전개했다고 주장할 지 몰라도 한계가 있는 방안, 아니면 이것은 그들만의 방안이다 라고 여겨지는 분위기를 느꼈다.

그러나 저 원론 자체에 대해서는 공감할 수 밖에 없다. 나는 무엇을 통해 위대해 질 수 있을까. 2011년에는 그것을 알기 위해 노력해보려 한다.

• 사람먼저... 다음에 할 일: 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략부터 짤 거라고 우리는 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 (강조는 나의 의견) 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일 부터 시작했다. ... "사람이 가장 중요한 자산"이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다.
• 내 판단에 문제는 단계5의 리더들의 결핍이 아니다. 우리가 무엇을 찾고 있는지만 정확히 안다면, 그들이 우리 주변에 널리 존재한다는 것을 확인할 수 있다. 그게 무엇일까? 범상치 않는 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 살펴보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다.
• 약한 장군, 강한 장군 모델: 강한 장군들을 요직에 앉히면 그 경쟁자들이 떠날 것이다. 그러나 약한 장군들 - 능력이 매우 뛰어난 경영자라기보다는 그저 자리를 지키는 사람들 - 을 선택하면 강한 장교들이 떠나지 않고 때를 기다리는 경향이 짙다. ... 약한 장군 모델의 대를 이어받은 샘은 경영팀의 분위기를 이렇게 묘사했다. "처음 두 차례의 경영팀 회의에서 나는 정말 침울한 기분으로 자리를 떴다. 논쟁은 커녕 내 의견조차 말할 수 없얼다. 그들은 한결같이 바람이 어느 쪽에서 불지 지켜보며 그저 기다리고만 있었다." 뱅크 오브 아메리카의 한 전직 임원은 1970년대의 고위 경영자를을, 전권을 휘두르는 CEO의 독재에 말없이 복종하도록 훈련받은 '플라스틱 인간들'이라고 묘사했다.
• 보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.
• 성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다.
• (회사의 능력이) 의심스러울때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라. 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한가지가 있다. 그것을 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.
• 어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.
• 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
• 정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다.
• 리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 더 나은 장기 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유중의 하나다.
• "나는 갈채받는 꿈 같은 건 필요없다. 사실이 꿈보다 더 좋다." - 처칠
• 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는데 들어가는 에너지는 대부분 시간낭비이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다.
• 리더들은 질문을 활용했다. 게다가 그들은 한가지 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 이해를 얻는 것이었다.
• '쇼트 페이'는 고객에게 완전한 자유재량권을 부여하여, 자신이 제품이나 서비스에 얼마나 만족하는지에 대한 주관적인 평가를 토대로 구매서에 대해 지불을 할 건지 말 건지, 얼마나 지불할 건지를 결정하게 한다. .. 쇼트 페이는 고개을 잃어버리기 전에 잘못된 사항을 재빨리 고치게 하는 일종의 조기 경보 장치 같은 역할을 한다.
• "나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려 날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가서 결국에는 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다" - 스톡데일
• "우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요."
• 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.
• (그것만을 목표로하는) "성장!"은 고슴도치 컨셉이 아니다.
• 성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문이다. 창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. (너무나 많은 새로운 사람들, 너무 많은 새 고객들, 너무 많은 새로운 주문들, 너무 많은 새 제품 등등). 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품없는 무도장으로 변한다. 계획의 부재, 회계의 부재, 시스템의 부재, 고용강제의 부재가 마찰을 빚어낸다. 고객들에게서, 캐시 플로에서, 스케쥴에서 문제가 표면으로 떠오른다. // 그에 응답하여 누군가 (흔히는 이사)가 "이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다." 하고 말한다. 회사는 MBA들과 블루칩 회사 출신의 노련한 경영자들을 채용하기 시작한다. 과정, 절차, 체크리스트등등이 잡초처럼 자라나기 시작한다. 전에는 수평적인 분위기였던 곳이 계층 구조로 대체된다. 지휘 체계의 사슬이 처음으로 모습을 드러낸다. 관계를 알리는 경향이 뚜렷해지고, 특권을 가진 임원 계급이 나타나기 시작한다. 마치 틀잡힌 진짜 회사들에서처럼, '우리'와 '저들'의 구분이 등장한다. // 전문 경영자들이 마침내 혼란 상태의 고삐를 틀어쥔다. 그들은 혼돈 속에서 질서를 만들어 내지만, 그와 동시에 창업가 정신을 죽인다. 설립팀 멩버들이 툴툴거리기 시작한다. "여긴 이제 재미가 없어. 예전엔 일만 잘하면 됐는데, 이제 이 엉터리 양식들을 채워넣고 이 엉터리 규칙들을 따라야 해. 가장 심한 것은 쓸데 없는 회의에다 끔찍할 만큼 많은 시간을 낭비해야 한다는 거야" // 가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서, 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다. 신나던 창업 회사가 특별히 내세울 게 전혀 없는 또 하나의 회사로 변해간다. 평범함이라는 암세포가 본격적으로 자라나기 시작한다.
• 단순한 진리: 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다. 우리는 이것을 플라이휠 효과라고 부르기로 했다.
• "좋은 때에 대한 그(packard)의 생각은 친구를 몇 사람 불러 함께 가시 철조망을 엮는 것이었습니다."
• 하여, "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 넌센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요없다. 문제는 '왜'가 아니고 '어떻게'이다.
• 사실 진짜 문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?"하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 결이 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.

---

You should know where you can be great. Putting people into their best position is most important thing in management. It's best if they feel there is no management but works go well. Then, the flywheel named success suddenly begins spinning at some moment.

It's the main theme of "Good to Great" by Jim Collins. I totally agree.

10km Run / 제11회 대청호마라톤대회 참가

2010년 10월 10일 일요일, 제11회 대청호마라톤의 10km코스에 참가했다. 목표는 완주였고, 무난히 해 냈다. 지금와서 보니 10이 4번이나 들어가는 길일의 좋은 코스였구나. (이런것에 유난히 집착하는 HF). 자고 일어나니 왼쪽 무릎이 꽤 아프고 전반적으로 근육통이 있는 오늘 아침이다.

3186번

출발/10:08:44

반환/10:40:25

도착/11:09:59

기록/1:01:15

아침 일찍 준비한다고 했는데, 가족이 움직이다보니 조금 늦었다. 9시부터 교통통제를 한다고 했는데 9시 10분에 진입로에 도착한 것이다. 설마 했는데 칼처럼 차량을 통제한다. 그래서 부랴부랴 차를 노견에 세우고 셔틀버스를 타고 대회장으로 향했다. 대회장은 참가자 이천여명, 가족들 및 행사진행자들이 모이니 굉장히 바글바글했다. 벌써부터 몸을 푸는 이들로 분주했고 단체로 온 참가자들이 많아 주변에서 서로 컨디션을 묻고 답하고 훈수하고 하는 대화들이 들려왔다. HO, HM에게 인사하고 준비운동을 하러 나갔다.

10시에 하프코스출발, 그리고 10시10분에 10km경주가 시작되었다. 햇볕은 그리 따갑지 않았고 기온도 선선했다. 왼손에 아이폰을 들고 귀에는 이어폰을 꼽고 매일 출근시 듣던 라디오 프로를 들으면서 달리기 시작했다. 5분마다 RunKeeper가 페이스를 알려준다. 목표는 7min/km. 4-5km정도라면 6min/km로 유지하고 싶었지만 달려본적이 없는 10km라서... 중간에 지치면 안되는 것이다.

뛰다보니 6m30s/km정도로 페이스를 유지할 수가 있었다. 아침을 먹고 뛰고, 사람들과 같이 뛰고, 배낭을 메지 않고 뛰니까 평소보다 빠른 페이스가 가능했다. 하지만 6m30s/km면 어떤 수준이냐 하니 초등학생들도 나를 추월하는 속도다. 반환점에 도착할 때까지 나는 아무도 앞지르지 못했고, 모든 사람들이 나를 앞질렀다. 그 점은 기분이 사실 좋지 않았으나, 무리해서 중간에 지치면 안되기 때문에 주변 경관을 보면서 마음을 달랬다.

반환점 앞길이 가장 심한 경사였다. 그리고 반환점을 도니 그만큼 내리막이 펼쳐졌다. 내리막에서는 잔 걸음으로 속도를 붙였고, 일단 가속한 상태에서 도착점까지 그 페이스를 유지했다. 7km지점부터 왼쪽 무릎이 조금 아파와서 근육에 힘을 주며 뛰었던 점, 그리고 후반에는 구름이 완전 걷혀 여름날씨같이 굉장히 더웠던 점을 생각해보면 후반에는 퍽 잘 뛰었던 것 같다. 7km지점에서부터 500m쯤 앞에 한시간 페이스메이커가 보이기 시작했는데, 그를 결국 따라잡지 못한 것이 아쉬움이 남았다. 8.5km지점에서 HM에게 전화를 하고 열심히 뛰어갔다. 결승점에 도착할 때 아나운서가 번호를 불러주며 완주를 축하한다고 하는것이 새삼스럽지만 참 반가왔다.

종합 383/923위. 30대 93/180위

30대 1위는 0:37:54를 기록한 김대연씨 (종합4위)

종합 1위는 40대의 권영성씨로 0:36:00

'39세의 30대니까 연대별 기록을 측정하면 손해를 보는거 아냐'라고 생각했었지만, 위와 같이 동호인 마라톤은 40대 파워가 최고인듯하다. 이번 대회 10km 종합1,2,3위, 하프 1위를 모두 40대에서 가져가는 40대 파워를 보인 것이다. 내 기록으로 40대로 가면 130/190이 된다. 그래 비리비리(?)한 30대에 뛴게 다행이였어. 70대에도 24일 조선일보 풀코스를 뛰시는 아버지를 생각하면 좀 계면쩍지만, 운동을 꾸준히 계속하면 내후년 정도에는 하프를 같이 뛸 수 있지 않을까. 그러면 참 좋을거야라고 생각한다.

이로써 연초의 목표 중 또 하나를 해냈다.

---

I've succeeded to run my first 10 km race. I've run successfully, my family was with me, and it was full of many healthy, joyful people. It's very delightful experience that I usually haven't.

JLPT N2 Qualified / 일본어능력시험 2급 합격

7월에 있었던 일본어능력시험 결과가 나왔다. 예상했던대로 듣기평가에서 많이 틀렸지만 다른 부분은 만점으로 2급을 획득. 이로써 연초의 목표 중 또 하나를 달성.

목표를 달성한 것에, 그리고 노력한 만큼 결과가 나온 것에 기쁘다.

I qualified Japanese Language Proficiency Test (JLPT) N2 grade. I'm very happy with the result.

Weight Loss to 65kg / 감기. 그리고 체중감량 성공

그저께부터 갑자기 4월의 한파가 닥치는 바람에 얇게 입고 다니다가 바로 감기에 걸렸다. 오후 한시부터 오늘 여덟시까지 자고 났더니 조금이나마 회복된 듯하다. 두달에 한번씩 감기에 걸린다며 HM에게 빈축을 사고 있다.

어제 쌩으로 굶은 탓인지 오늘 아침 체중을 달아보니 65kg. 정초 세웠던 8개의 목표 중의 하나를 달성하였다.

I got a severe cold yesterday. I visited hospital, got a shot and slept... over 18 hours. Now I got better, however awful I am. Today's weight is 65kg. I've cut 6kg during last 3 month. Mission completed; now 7 missions remained.

2010 New Year's Resolution

Now, Year 2010 has come.

As always, I do my resolution.

Year 2010 should be The Year of Preparing Forties.

• I will run at least one 10-km marathon this year.
• I will go hiking at least 20 times.
• I will cut my weight to 65kg.
• I will try all my best to improve my eyesight.
• I will take JLPT 2-grade.
• I will open a open-source project in Lisp.
• I will publish a iPhone app, to the least.

Last year was The Year of Haskell and The Year of Fitness. Though I've studied bits of Haskell, no real project was taken and my knowledge on Haskell remained shallow. (To tell the truth, I forgot most of Haskell now.) Bad eating habit make me fatter than 2008. I think that last resolution was too general to make me motivated always. So This year's resolution has six specific sub goals and one general sub goal on eyesight improve. Let me check the outcome at 2011. See you then.

또 다시 새해의 계획을 세우는 때가 되었다.

2010년은 40대를 준비하는 해. 건강이 주이지만, Lisp과 아이폰 개발, 그리고 일본어공부도 놓쳐서는 안된다.

• 1회 이상의 10km 마라톤 완주
• 20회 이상의 가벼운 등산
• 65kg으로의 체중 감량 (현재 71.5kg이다)
• 시력 향상의 노력
• JLPT 2급의 획득
• Lisp 오픈 소스 프로젝트의 개설및 유지
• 아이폰 앱 퍼블리시

구체적인 계획과 함께 시작하는 2010년. 힘내자.

---

유치원 방학에 심심해 하는 HO를 위해 2009년의 마지막은 해운대로 바다를 보러, 그리고 어제는 계룡산 매표소까지의 첫번째 등산 (?)을 다녀왔다. 등산이라기 보다는 군밤먹자 출행이었지만, 그 짧은 거리를 걷는 것 만으로도 신선한 공기에 상쾌해진 것이었다. 다음은 남매탑 도전. 사진은 전주식당에서 산채비빔밥을 먹다가.